Vingt-⁠quatre questions, douze minutes

Pourquoi ce diagnostic

Une organisation se décrit dans ses documents et se révèle dans ses arbitrages. Entre les deux, il y a une distance, que personne ne mesure parce que chacun la connaît vaguement. Ce questionnaire la mesure à quatre endroits où elle se loge presque toujours.

Nous l'appelons colonne vertébrale parce qu'une maison se tient par ce qu'elle refuse de faire, même quand on la paie pour. Une raison d'être encadrée dans le hall ne dit rien de cela. La dernière commande refusée, si.

Ce qu'il mesure

Quatre familles de six affirmations, chacune adossée à un chantier de nos questions. Ce que vous vendez, à qui, contre quelle alternative : la stratégie sait-⁠elle dire ce qu'elle vend sans prononcer le nom des produits ? La formation, servie ou décorée : chaque journée se rattache-⁠t-elle à un acte de création de valeur ? Ce que vos collaborateurs savent de leurs chances : l'adhésion repose-⁠t-elle sur l'examen, ou sur son absence ? L'usage de l'IA, discerné ou mimétique : a-⁠t-on adopté l'outil pour un problème que l'on avait, ou parce que le voisin l'avait ?

Chaque affirmation se note sur quatre degrés, de faux à vrai. La restitution compare les familles entre elles et désigne la plus faible : c'est votre point aveugle. Elle vous rend la question du fonds qui lui correspond, à poser telle quelle en comité.

Ce qu'il ne mesure pas

Il ne vous classe pas, et ne vous compare à personne : aucune moyenne de secteur, aucun palmarès. Il ne juge aucune personne, et ne dit pas ce qu'il faut faire. Il mesure une perception, la vôtre, au moment où vous répondez ; c'est sa limite et sa franchise.

Il ne vaut rien répondu pour « l'entreprise » en général. Pensez à des décisions datées, à des personnes que vous pourriez nommer. Et si vous voulez qu'il dise davantage, faites-⁠le remplir par deux membres du comité, séparément, sans concertation. L'écart entre leurs deux restitutions est souvent plus instructif que chacune d'elles, et il ne coûte rien.

Comment lire votre restitution

Le chiffre de chaque famille dit moins que l'écart entre les familles. Une organisation peut être lucide sur son offre et aveugle sur ce qu'elle doit à ceux qui la produisent ; c'est même le cas le plus fréquent.

Le point aveugle n'est pas forcément l'endroit où vous allez le plus mal. C'est l'endroit où vous avez le moins su répondre « vrai » avec des faits. Avant d'en tirer une conclusion, relisez les affirmations de cette famille et demandez-⁠vous, pour chacune, qui dans la maison pourrait vous contredire.

La question rendue n'est pas une recommandation. Elle se pose en comité, sans annoncer la thèse, et sa réponse vous appartient. Si elle provoque un silence, notez qui s'est tu.

Qu'avez-⁠vous refusé, cette année, parce que cela contredisait ce que vous prétendez être ?

Ce que nous ferions ensuite

Sur demande, nous commentons votre profil en une page rédigée : c'est la plus courte de nos interventions, et souvent la première. Vos réponses ne quittent pas votre navigateur tant que vous ne le demandez pas. Pour aller plus loin, la mission se choisit selon le point aveugle.

• L'offre : Mettre au monde l'offre de valeur.
• La formation et les incitations : Accorder ce que l'on dit et ce que l'on paie.
• Les processus où la valeur se fabrique : Refondre les processus de création de valeur avec ceux qui les font.
• L'usage de l'IA : Décider avec des agents.