Mettre au monde l'offre de valeur

La question

Ce que la maison vend réellement

Que vendez-⁠vous réellement, à qui, contre quelle alternative ? La question paraît élémentaire ; c'est la plus mal tenue des comités de direction. On y répond d'ordinaire par une phrase écrite pour être approuvée, que personne n'a jamais confrontée à un client, et qui survit pour cette raison même.

Nous la posons autrement. Une offre de valeur est une hypothèse : elle porte une date, elle cite ses sources, elle peut être démentie. Si la phrase que vous venez d'écrire sur votre client était fausse, combien de mois mettriez-⁠vous à l'apprendre, et de la bouche de qui ? Tant que la réponse est « nous ne savons pas », l'offre est une croyance.

Qui reçoit quoi de vous, qu'il n'obtenait pas ailleurs, et pour quelle raison accepterait-⁠il de le payer ?

Pourquoi on l'évite

Parce que répondre oblige à renoncer. Ajouter une ligne à une offre ne coûte qu'un budget ; en retirer une coûte des territoires internes, des équilibres anciens, parfois la paix d'un étage entier. Les offres grossissent ainsi d'année en année, pour d'excellentes raisons qui n'ont rien à voir avec le client.

Parce qu'elle oblige aussi à dire qui tient le stylo. Il y a, dans toute maison, ceux qui ont le droit d'écrire ce que le client reçoit, et ceux qui le réécrivent tous les jours sans y être autorisés. Les seconds savent souvent mieux que les premiers ce que l'on vend.

Une épreuve pour commencer

Confisquez pendant une heure les mots « vision », « ambition » et « raison d'être ». Barrez-⁠les au feutre dans votre dernier document de stratégie, puis lisez ce qui survit. Ce qui reste est votre offre ; le reste était de la décoration, et la décoration coûte cher quand elle tient lieu de décision.

Ce que nous faisons

Une mission jumelle d'un séminaire

Cette mission est la jumelle du séminaire « Offre de valeur » ↗ de LIDTS, l'Institut des Transformations Stratégiques. Le séminaire forme ceux qui écriront l'offre ; la mission transforme le contexte où elle devra vivre. On peut commencer par l'un ou par l'autre ; on ne finit bien qu'avec les deux.

Dans sa forme type, la mission dure un trimestre et réunit une quinzaine de managers autour d'une offre réelle de la maison, jamais d'un cas d'école. Quatre journées de travail en salle, séparées par un travail de terrain que nous suivons, conduisent à une restitution devant la direction générale. La durée et le nombre de participants se fixent au contrat.

Le déroulé

Cinq gestes, dans cet ordre, parce que chacun prépare le suivant.

• Écrire l'offre comme une hypothèse : chaque affirmation sur le client porte sa date et une colonne « d'où je le tiens ».
• Renoncer : appliquer à chaque périmètre les quatre verbes, supprimer, réduire, renforcer, créer, en commençant par les deux premiers, que l'on saute toujours.
• Dire qui tient le stylo : relever pendant une semaine les modifications de l'offre que personne n'a fait remonter, et les lire comme la version réelle de ce que vous vendez.
• Mettre l'offre à l'épreuve : la machine d'abord, la salle ensuite, et l'on compte ce que la salle ajoute, retire ou conteste.
• Restituer à la direction générale, qui tranche ce qui touche aux fins.

Le métier, avant le modèle

Avant toute modélisation, une question que Melissa Reeve adresse aux comités pressés de réinventer leur modèle : dans quel métier sommes-⁠nous vraiment ? On ne choisit pas entre étendre une offre et la réinventer tant qu'on n'a pas répondu, et la réponse surprend plus souvent qu'on ne croit.

Ce que vous gardez

Une offre, et des gens qui savent en écrire une

À la sortie, la direction générale reçoit une offre modélisée, et une quinzaine de managers savent désormais en modéliser une. C'est le résultat d'une mission de conseil, sans la dépendance qu'engendre d'ordinaire le conseil : la prochaine offre, vous l'écrirez sans nous.

• L'offre écrite, datée, avec ses sources et les hypothèses qui restent à vérifier.
• Le registre de ce à quoi la maison a renoncé, et pour quelle raison.
• La carte de ceux qui écrivent réellement ce que le client reçoit.
• La méthode, transmise à des managers nommés, qui la referont seuls.

Ce que nous disons avant de signer

Cette mission a un coût qui ne figure pas au devis, et nous l'écrivons en tête de la proposition. Des collaborateurs qui ont appris à poser la question de la valeur la poseront aussi à leur direction. Des lettres de mission seront à rediscuter. Quelques-⁠uns, mieux renseignés sur ce que la maison vend, auront envie d'aller voir ailleurs.

Une direction qui n'en veut pas fera mieux de ne pas nous appeler. Une direction qui l'accepte achète autre chose qu'une offre : une maison où l'on pose les questions plus tôt.

Ce que nous refusons

Écrire l'offre à votre place

Nous ne livrons pas d'offre clés en main. Une offre écrite par un cabinet reste un objet étranger, que la maison range dans un tiroir au premier arbitrage difficile. La vôtre aura des parents dans vos équipes, ou elle n'existera pas.

Fabriquer trois cents stratèges

L'objection est sérieuse : former tout le monde à la question de la valeur, c'est s'exposer à trois cents priorités. Elle tombe pourtant à côté. Nous élargissons la conversation sur la valeur ; nous ne distribuons pas le droit de trancher, qui reste au comité, et doit y rester.

Le livre qui coûte moins cher

On peut lire un bon ouvrage sur l'offre de valeur pour le prix d'un déjeuner ; nous en recommandons volontiers. Ce que le livre ne fait pas, c'est réunir dans la même pièce ceux qui vendent, ceux qui livrent et ceux qui arbitrent, devant une offre qui est la leur, et les obliger à renoncer à quelque chose avant de se séparer.