Le fondateur

Un dirigeant avant d'être un conseil

Frédéric Bascuñana a été, des années durant, vice-⁠président du développement en Europe d'une société cotée au Nasdaq, à Boston. Il y a appris ce qu'on ne lit pas dans les organigrammes : où se fabrique la valeur, qui le sait, et qui ne l'apprend jamais.

Le cabinet ne vend pas ce parcours ; il en tire une manière de regarder. Celui qui a dû, un jour, défendre devant sa propre direction ce qu'il avait construit hors des clous sait ce que pèse une organisation quand elle ne sait pas absorber ce qui la dépasse.

Le récit de Boston

Un jour, un homme chargé de réduire les coûts de la société le convoque. Il veut comprendre pourquoi ce vice-⁠président coûte si cher, et s'il serait possible de s'en passer. Frédéric pose sur la table son compte de résultat : voilà ce que je rapporte, voilà qui je suis.

L'autre découvre que trois produits ont été développés en Europe, alors que le contrat de Frédéric le lui interdisait : le développement devait rester centralisé aux États-⁠Unis. Frédéric ne nie rien. Il explique que, sans cette initiative, personne ne l'aurait prise ; qu'il était le mieux placé pour la prendre ; qu'il avait livré tout ce qu'on lui demandait, et davantage. Et il laisse la décision à son interlocuteur, en joueur d'échecs : on peut se séparer de lui, mais ce qu'il a construit ne se retrouvera pas dans le tiroir.

Il est resté. L'entreprise a revu ses conditions, puis, dans les mois qui ont suivi, lui a remis le prix de la Most Valuable Contribution (la contribution la plus précieuse), qu'il appelle encore « mon plus beau diplôme ». En le recevant, il a dit à ses collègues qu'il fallait savoir désobéir, du moment qu'on restait loyal envers l'entreprise.

Il existe des formes de désobéissance organisationnelle pour le bien de l'organisation elle-⁠même.

Ce que ce récit enseigne, et ce qu'il n'enseigne pas

Il n'enseigne pas qu'il faut menacer sa direction. Il enseigne qu'une organisation avait demandé la permission à la mauvaise porte : la demande existait, les processus pour l'absorber n'existaient pas encore. La faute n'était ni à l'homme ni à l'entreprise ; elle était dans l'écart entre ce que la maison savait faire et ce qu'elle était en train d'apprendre.

C'est la question que le cabinet pose en comité, sous une forme plus froide : quelle désobéissance loyale vous a rapporté, et l'avez-⁠vous récompensée ? Elle n'a rien d'une provocation. Elle demande où votre organisation apprend malgré elle.

La modélisation des processus, retournée

Après les États-⁠Unis, Frédéric a conduit de nombreuses missions dans de grandes entreprises, et y a retrouvé chez de plus jeunes que lui le même conflit entre l'élan et la règle. Il est devenu spécialiste de la modélisation des processus, mais à rebours de l'usage : non pour graver le travail dans le marbre, mais pour montrer ce que la règle protège et ce qu'elle étouffe.

Les Anglo-⁠Saxons appellent mortgage day (le jour où l'on vient travailler parce qu'il faut bien payer la maison) ces journées sans élan où le processus nous tient debout. Il y a aussi les jours de fulgurance, où le même processus empêche de mieux faire. Une organisation sérieuse sert les premiers sans étouffer les seconds : d'où la mission la plus ancrée du cabinet, refondre les processus de création de valeur avec ceux qui les font, et sa question d'ouverture : vos processus servent-⁠ils les jours sans élan, ou étouffent-⁠ils les jours de fulgurance ?

Deux scènes qu'il raconte souvent

La première est une blague du métier, entre un directeur financier et un directeur des ressources humaines. Le premier s'inquiète : si l'on forme si bien les collaborateurs, ne vont-⁠ils pas partir ? Le second répond : « Imagine qu'on ne les forme pas, et qu'ils restent. » Le cabinet en a tiré une question : et si vous formiez vraiment bien vos collaborateurs, et qu'ils restaient ?

La seconde est un souvenir de jeunesse professionnelle. Il recommande un candidat remarquable ; son supérieur refuse de le recruter, non en dépit de son talent, mais à cause de lui : cette personne pourrait prendre sa place. La question qui en sort est l'une des plus dures du fonds : quel candidat avez-⁠vous écarté à cause de son talent ?

Ce qu'il a voulu fonder

Maieutix n'est pas la maison d'un homme : le cabinet s'organise en indépendants interdépendants, et pourquoi il a fait naître, à côté de lui, un institut, LIDTS, L'Institut des Transformations Stratégiques, qui forme ceux qui porteront les décisions.

Ce qui se vend ici est une manière de trancher, formée sur des cas réels. Elle se prouve par des cas, pas par une biographie : le portrait s'arrête donc là, et la méthode prend le relais.