Préparer le sol avant de former

La question d'entrée

Michael Beer, Magnus Finnström et Derek Schrader ont montré qu'une formation de cadres échoue moins par ses contenus que par le contexte où ses participants retournent. Ils recensent six obstacles, dont plusieurs tiennent à la manière même dont l'organisation est dirigée, et concluent qu'il ne faut pas placer la formation en tête de file. Nous en tirons une mission.

Que fera le supérieur direct du stagiaire le lundi suivant ?

Le déroulé

L'équipe dirigeante examine elle-⁠même les obstacles qui stériliseraient le programme envisagé, y compris ceux qu'elle constitue. Pour chaque population à former, quatre questions de sol :

• l'occasion : aura-⁠t-on, au retour, l'occasion d'appliquer ce qu'on aura appris ;
• le responsable : le supérieur direct le veut-⁠il, et le sait-⁠il ;
• les pairs : ceux qui n'ont pas suivi la formation la laisseront-⁠ils s'appliquer ;
• les processus : les règles, les outils et les indicateurs le permettent-⁠ils, ou le punissent-⁠ils.

Ce que vous gardez

Une décision écrite, prise avant le programme, sur ce qui changera dans les processus, les objectifs et l'encadrement pour que la formation serve. Et une règle de lecture pour la suite : si rien n'a bougé dans vos formulaires, vos outils et vos indicateurs trois mois après un cursus, tenez pour acquis que le cursus n'a rien produit.

La forme

Une mission courte, en amont, qui se termine parfois par la recommandation de différer la formation. Elle est le pendant, du côté du cabinet, de ce que LIDTS, l'Institut des Transformations Stratégiques, propose aux organisations : l'institut forme les personnes, le cabinet transforme le contexte.

La mission sœur

Le diagnostic préalable de la capacité d'apprentissage : il mesure ce que le sol peut encore porter ; celle-⁠ci le retourne.