Le diagnostic préalable de la capacité d'apprentissage

La question d'entrée

On achète une formation comme on achète un engrais, en supposant le sol fertile. Or une organisation peut avoir cessé d'apprendre sans s'en apercevoir : elle produit encore, elle a seulement perdu les lieux, les temps et les permissions où l'on apprenait. Le diagnostic répond à cela avant que le budget ne soit dépensé.

Votre organisation sait-⁠elle encore apprendre, et qu'est-⁠ce qui l'en empêche sans que personne l'ait décidé ?

Le déroulé

Nous procédons dans un ordre que nous tenons pour non négociable. Nous diagnostiquons la capacité d'apprentissage ; nous nommons avec la direction les barrières silencieuses ; nous obtenons des engagements sur la conception de l'organisation ; alors seulement, si c'est encore utile, on forme.

L'instrument de départ est le questionnaire de David Garvin, Amy Edmondson et Francesca Gino sur l'organisation apprenante, que nous complétons d'entretiens anonymes et de trois questions posées sur un processus réel : qui y travaille encore au bord de ses limites, qui en voit autre chose que sa propre case, qui s'y porte garant de qui. Trois silences valent un verdict.

Ce que vous gardez

Un rapport écrit qui dit où l'on apprend encore, où l'on a cessé, et pourquoi ; la liste des barrières nommées avec la direction, y compris celles qu'elle a elle-⁠même dressées ; et, le cas échéant, la recommandation de ne pas former tout de suite. Ce dernier conseil est le moins rentable que nous donnions, et souvent le plus utile.

La forme

Un diagnostic écrit, de quelques semaines, conduit avant tout contrat de formation. Ce n'est pas un préambule commercial : c'est la première prestation, facturée comme telle, et utilisable sans nous. Le questionnaire Où l'on apprend encore en donne un avant-⁠goût.

La mission sœur

Préparer le sol avant de former : le diagnostic mesure ; la mission sœur retourne la terre, avec l'équipe dirigeante.