Où l'on apprend encore

Avant de commencer

Choisissez un processus, un seul, et réel : l'instruction d'un dossier client, la clôture des comptes, la réponse à un appel d'offres, la mise en service d'une installation. Le diagnostic ne vaut rien appliqué à « l'entreprise » en général, qui apprend toujours quelque part et dont on peut toujours dire du bien. Il vaut quelque chose appliqué à un endroit où le travail se fait, avec des noms.

Pour chaque affirmation, notez pour vous-⁠même : vrai, plutôt vrai, plutôt faux, faux. Ne cherchez pas la réponse flatteuse ; cherchez celle que donnerait le plus jeune de l'équipe s'il était sûr de ne pas être lu. Un « je ne sais pas » se compte comme un « faux » : ce que personne ne sait, personne ne le pilote.

Rien ne vous est demandé en échange, ni nom, ni adresse, ni fonction. Vous lisez votre résultat ici, seul, et vous en faites ce que vous voulez.

Le questionnaire s'adosse à trois questions que nous tirons de notre lecture du sociologue du travail Matt Beane : qui, dans ce processus, travaille encore au bord de ses limites ? qui en voit autre chose que sa propre case ? qui s'y porte garant de qui ? Nous y ajoutons une quatrième famille, celle du savoir qui ne s'écrit pas, parce que c'est lui que l'on perd sans s'en apercevoir.

Première famille : au bord de ses limites

On n'apprend pas en refaisant ce que l'on sait faire. On apprend quand la tâche est un peu trop grande, et qu'on a le droit de s'y tromper.

• Dans ce processus, quelqu'un arrivé depuis moins de deux ans a tenu seul, ce trimestre, un dossier complet qui comptait.
• Les tâches difficiles ne reviennent pas toujours aux mêmes personnes, au motif qu'elles vont plus vite.
• Quand un débutant se trompe, l'erreur est rattrapée assez tôt pour qu'il comprenne ce qu'il a mal vu.
• Les praticiens confirmés travaillent encore, de temps en temps, sans l'assistance de l'outil, sur un vrai dossier.
• Chacun, dans l'équipe, pourrait dire depuis quand son travail ne lui a plus résisté.
• Le temps gagné grâce aux outils n'a pas d'abord servi à supprimer les tâches par lesquelles on apprenait.

Deuxième famille : voir autre chose que sa case

Un rouage peut être excellent et ne rien comprendre à la machine. On apprend aussi en voyant où va son travail, qui s'en sert, et pour décider quoi.

• Chacun, dans ce processus, sait qui se sert de ce qu'il produit, et pour décider quoi.
• Les nouveaux venus ont vu, de leurs yeux, le service qui reçoit leur travail.
• On a expliqué à chacun comment ce processus contribue à ce que l'entreprise vend.
• Quand le processus échoue entre deux postes, on cherche ce qui s'est passé entre eux, et non le coupable de l'un ou de l'autre.
• Un débutant a déjà assisté, ici, à une décision prise à partir de son propre travail.
• Ceux qui appliquent la procédure ont été consultés la dernière fois qu'on l'a réécrite.

Troisième famille : se porter garant

Un savoir de métier passe d'une personne à une autre parce que la première accepte de répondre de la seconde. Ce lien ne figure dans aucun organigramme ; il se constate.

• La plupart des personnes entrées depuis deux ans ont vu un ancien se tromper, puis se corriger.
• Chacun, ici, pourrait donner le prénom de celui qui lui a appris l'essentiel de son métier.
• Certains dossiers sont confiés exprès à la paire d'un ancien et d'un nouveau, même quand l'ancien irait plus vite seul.
• Le temps qu'un expert passe à former figure quelque part, autrement que comme une baisse de sa productivité.
• Un débutant qui a progressé est recommandé, devant d'autres, par celui qui l'a formé.
• Celui qui forme bien est connu de la direction pour cette raison précise.

Quatrième famille : ce qui ne s'écrit pas

Le plus précieux d'un métier tient souvent à ce que l'on fait juste sans savoir l'expliquer. On ne le perd pas d'un coup : on cesse de le transmettre, et l'on s'en aperçoit au départ de celui qui le portait.

• Les praticiens confirmés de ce processus pourraient écrire trois choses qu'ils font juste sans savoir les expliquer.
• Quelqu'un lit encore, de temps à autre, un dossier en entier plutôt que sa synthèse.
• Les anciens racontent leurs cas difficiles à ceux qui arrivent, avec les détails qui les avaient alertés.
• Vous savez ce qui partirait avec la personne la plus expérimentée du processus, si elle partait demain.
• Quelqu'un est chargé de noter ce que l'outil fait perdre, et pas seulement ce qu'il fait gagner.
• Vous sauriez dire combien d'années il faut, ici, pour qu'un débutant tienne sous pression.

Comment lire vos réponses

Ne faites pas de total. Une moyenne efface précisément ce que le diagnostic cherche, c'est-⁠à-dire l'endroit où le lien s'est rompu. Regardez comment vos réponses se répartissent, famille par famille, et à quel palier vous vous reconnaissez.

Premier palier : le processus forme encore. Les « vrai » dominent dans les quatre familles, et vous pourriez nommer les personnes qui le prouvent. Ne vous en réjouissez pas trop vite. Un processus qui forme aujourd'hui peut cesser de le faire au prochain outil déployé, sans décision, sans date et sans procès-⁠verbal. Votre travail consiste à savoir ce qui produit cet apprentissage, pour ne pas le supprimer en croyant gagner du temps.

Deuxième palier : on apprend, mais en cachette, ou par chance. Les réponses se partagent, et une famille s'effondre, souvent la troisième ou la quatrième. L'apprentissage existe encore ; il repose sur la bonne volonté de quelques-⁠uns, que rien ne reconnaît et que tout presse d'aller plus vite. C'est le palier le plus fréquent et le plus trompeur, parce que les indicateurs de production y sont excellents.

Troisième palier : on produit, on n'apprend plus. Les « faux » l'emportent, ou vous n'avez pas su répondre. Trois silences aux trois questions de Beane suffisent à le dire : l'organisation consomme un stock de savoir qu'elle ne reconstitue plus. Aucune alarme ne sonnera. Entre l'arrêt de la transmission et la perte de la capacité, le délai se compte en années, et pendant ce temps le système félicite ceux qui le vident.

Ce que nous ferions ensuite

Le diagnostic vous appartient ; vous pouvez vous arrêter là. Si vous voulez aller plus loin, trois directions s'offrent, dans cet ordre.

• Calculer la date à laquelle une capacité critique passera sous le seuil : l'horloge de la relève.
• Vérifier, avant tout déploiement d'agent, ce qu'il retire aux débutants : l'audit du novice facultatif, puis la mission Décider avec des agents.
• Tenir l'inventaire de ce que vous perdez, en commençant par les trois gestes qui ne demandent pas de comité : c'est la mission L'inventaire des pertes.

Les questions à porter en comité

Elles sont dans le chantier La transmission. Trois d'entre elles prolongent directement ce questionnaire : où apprend-⁠on encore, chez nous, et où se cache-⁠t-on pour apprendre ? ; parmi les personnes entrées chez vous depuis deux ans, combien ont vu un ancien se tromper puis se corriger ? ; depuis quand le plus jeune de l'équipe n'a-⁠t-il pas tenu les commandes ?

Si vous souhaitez en parler avec nous, la page Rendez-⁠vous dit comment. Rien ne vous y engage.