Décider avec des agents

La question

Qui peut éteindre l'agent, et qui en répond ?

Le déploiement se décide en comité de projet, démonstrations à l'appui. L'arrêt ne se décide presque jamais, parce que personne n'a songé à poser la question. Ce qui n'a pas été dit est alors tranché par le réglage d'usine, par le choix d'un intégrateur, ou par le hasard.

Entre collègues, l'implicite se rattrapait par le tact ; avec une machine, il ne se rattrape plus. Existe-⁠t-il, chez vous, un seul document qui dise qui a le droit de décider quoi ? La question n'est pas informatique. C'est une question de constitution.

Tout ce qui n'a pas été dit explicitement sera décidé par défaut.

La seconde question, qu'on oublie

Matt Beane, qui étudie la manière dont les métiers s'apprennent au contact des machines, en pose une autre : comment obtenir de cet outil le résultat, et la capacité de ceux qui l'utilisent ? Un agent qui rend l'expert plus productif peut rendre le débutant facultatif ; et le débutant facultatif d'aujourd'hui est l'expert manquant de demain.

L'humain dans la boucle n'est pas une garantie ; c'est un emplacement. Encore faut-⁠il savoir ce qu'il y fait. Êtes-⁠vous dans la boucle pour décider, ou pour que l'on ait quelqu'un à blâmer ?

Ce que nous faisons

L'audit du novice facultatif

Avant tout déploiement d'agents, nous conduisons un audit en cinq temps, sur un processus réel, avec ceux qui le font.

• Où l'outil étend-⁠il l'impact de l'expert ?
• Qu'est-⁠ce que l'expert fait désormais seul ?
• Le débutant est-⁠il devenu facultatif ?
• Que coûterait-⁠il de le remettre dans la boucle ?
• Qui a intérêt, à court terme, à ne pas le faire ?

Le registre de qui décide quoi

Nous dressons ensuite avec le comité le registre des décisions que les agents prennent ou préparent. Pour chacune : le niveau d'autonomie accordé, le veto qui la suspend, les conditions auxquelles on redescend d'un palier, la personne qui en est propriétaire, la manière de l'arrêter. Un audit par sondage le tient vivant.

Le droit d'arrêter n'appartient pas à un comité ; il appartient à celui qui voit. Il doit descendre aussi bas dans l'organisation que le savoir nécessaire pour s'apercevoir qu'il le faut, ce qui suppose de savoir où se trouve ce savoir.

La carte des tâches

Où l'humain ajoute-⁠t-il quelque chose, et où doit-⁠il s'abstenir ? Valider sans pouvoir refuser n'est pas décider. Pour chaque validation, nous vérifions que celui qui signe en a le temps, la compétence et le droit, et nous installons un registre de ce qui a été écarté : versions rejetées, sources introuvables, affirmations de la machine retirées ou gardées comme fragiles.

Le discernement, écrit

Ce que la maison ne doit pas déléguer devient une politique, non une sagesse de couloir : une carte des zones de risque, métier par métier, avec ses garde-⁠fous, et des personnes formées à reconnaître le moment où l'agent sort de ce qu'il sait faire. Melissa Reeve rappelle à ce propos une ironie connue des ingénieurs : celui qui ne fait plus jamais le travail finit par ne plus savoir le juger. D'où un programme d'exercice pour ceux qui répondent des agents.

Ce que vous gardez

Des pièces, et une capacité

Et une capacité : au terme de la mission, vos équipes savent instruire seules l'arrivée du prochain agent. Nous considérons la mission réussie le jour où l'on n'a plus besoin de nous pour le suivant.

• Le registre de qui décide quoi, avec ses propriétaires, ses paliers et ses vetos.
• Le bouton d'arrêt, c'est-⁠à-dire des réponses écrites, avant l'incident, à la question de savoir qui arrête, quand et comment.
• La liste des décisions réservées, que la maison s'interdit de confier à une machine.
• La carte des tâches où l'humain ajoute, et de celles où il doit s'abstenir.
• Le programme d'exercice de ceux qui répondent des agents.

Nos conditions

Pour savoir où l'on apprend encore, il faut entendre ce qui ne se dit pas devant la direction. Beane doute qu'un consultant mandaté par elle y parvienne. Nous lisons son doute comme un cahier des charges : anonymat garanti à ceux qui parlent, indépendance à l'égard de celui qui paie, droit de nous retirer si l'on exige de nous des noms. Faute de quoi un consultant n'est qu'un informateur bien habillé.

Ce que nous refusons

L'échelle de maturité

Nous ne vendons pas d'échelle de maturité. Une organisation occupe plusieurs marches à la fois, et une échelle qu'aucun fait ne peut démentir ne mesure rien. Nous lui préférons un diagnostic écrit, sur vos décisions réelles, dont vous pourrez contester chaque ligne.

Le déploiement sans propriétaire

Nous refusons de cautionner un déploiement dont personne ne peut dire qui l'arrête. Si la réponse n'existe pas au terme du diagnostic, nous l'écrivons, et nous l'écrivons au comité.

Des remèdes présentés comme éprouvés

Les méthodes que nous empruntons à Beane et à Reeve sont cohérentes avec ce qu'ils ont observé ; elles n'ont pas toutes été mises à l'épreuve à grande échelle. Nous le disons, et nous préférons un essai borné dans un service à une généralisation de principe.

Certaines décisions restent humaines, non parce que l'humain y serait meilleur, mais parce que quelqu'un doit pouvoir en répondre. Nous aidons à les nommer ; nous ne les choisissons pas à votre place.