L'inventaire des pertes

La question

Le tableau d'en face

Les commerçants appellent démarque inconnue l'écart entre ce que disent les livres et ce que l'on trouve sur les étagères le jour de l'inventaire : le vol, la casse, l'erreur, la marchandise que l'on a crue livrée, tout ce qui est sorti sans passer par la caisse. Personne ne l'a vue partir ; on ne la découvre qu'en comptant. C'est pourquoi les magasins qui ne comptent jamais se croient plus riches qu'ils ne sont.

Les organisations qui déploient l'IA tiennent avec un soin maniaque le compte de ce qu'elle leur rapporte : heures économisées, notes rédigées en dix minutes, postes que l'on n'aura pas à pourvoir. Nous ne contestons aucun de ces chiffres. Nous cherchons le tableau d'en face, et ne le trouvons presque jamais.

Une perte de ce genre ne coûte rien le jour où elle se produit.

La question qui ouvre la mission

Elle tient en une phrase, et le fondateur du cabinet la pose aux comités qu'il rencontre : dans dix ans, qu'est-⁠ce qui sera devenu précieux, que vous possédiez avant l'IA, et dont vous ne vous servez déjà presque plus ?

La facture de ces pertes arrive des années plus tard, sous une forme méconnaissable : une décision mal jugée, un client que personne n'a su lire, un expert qui part à la retraite et dont on découvre qu'il n'a formé personne. À ce moment-⁠là, plus personne ne fait le lien. L'inventaire sert à le faire avant.

Ce qui entre dans l'inventaire, et ce qui n'y entre pas

Une règle gouverne la mission : n'entre dans l'inventaire que ce que l'on sait nommer avec précision, en disant où cela se loge et à quoi l'on reconnaît que cela manque. Le reste est de la mélancolie.

La feuille que nous tenons avec vous porte une ligne rayée et quatre lignes inscrites. La ligne rayée, c'est l'ancienneté, qui ne vaut rien par elle-⁠même : trente ans de métier sont parfois trente fois la même année. Les quatre lignes inscrites sont les suivantes.

• Ce qui n'a jamais été écrit : le savoir que le praticien exerce sans pouvoir le dire, ce que le philosophe Michael Polanyi appelait la dimension tacite.
• Le répertoire de situations et le coup d'œil : la faculté de remarquer ce qui manque, y compris l'événement qui ne s'est pas produit.
• L'épreuve d'un réel qui résiste, sans laquelle aucun jugement ne se forme.
• L'atelier : le dispositif par lequel les trois premières passaient d'une personne à l'autre.

Ce qui était gratuit

Tant que l'ancien et le nouveau travaillaient sur les mêmes dossiers, la transmission ne coûtait rien et ne figurait nulle part. Quand l'outil permet à l'expert de travailler seul, elle cesse sans que personne l'ait décidé. Ce qui était gratuit devra être organisé, et payé.

Ce que nous faisons

Trois gestes avant tout comité

La mission commence par trois gestes qui ne demandent ni budget ni réunion. Chaque praticien confirmé écrit la liste de ce qu'il fait juste sans savoir l'expliquer ; la liste sera maladroite, c'est sa nature, et elle dit ce qui partira avec lui. Chacun garde une heure par semaine sans machine, sur un vrai dossier, et note ce qui lui est devenu difficile. Sur quelques dossiers choisis, on reforme la paire de l'ancien et du nouveau, en acceptant d'aller moins vite ce jour-⁠là.

L'enquête

Nous conduisons ensuite des entretiens avec ceux qui font le métier, sur une grille unique : qu'avez-⁠vous appris à faire avant 2022 que vos jeunes collaborateurs n'apprennent plus, et que vous coûte cette absence ?

Deux questions complètent la grille. Que faisaient d'autre les relais que l'on supprime : traduisaient-⁠ils, formaient-⁠ils, freinaient-⁠ils ? Et quand une tâche d'entrée est automatisée, qui est chargé de dire comment on apprendra ce qu'elle enseignait ? Les tâches ingrates étaient souvent l'école du coup d'œil.

La transmission organisée

Les méthodes viennent pour une part du psychologue Gary Klein, qui a étudié ceux qui décident sans avoir le temps de délibérer : faire raconter les cas difficiles avec ce qui avait alerté, rejouer la décision, imaginer d'avance l'échec d'un plan pour en chercher les causes. Chez lui, l'expert se reconnaît moins à ce qu'il sait qu'à ce qu'il remarque.

Nous installons ces exercices sur vos dossiers, avec vos anciens et vos nouveaux, et nous vérifions qu'ils changent quelque chose : si les participants ne remarquent rien de plus qu'avant, nous le dirons.

Le passage au comité

Enfin, l'inventaire monte au comité sous une forme qu'il sait lire : un registre des savoirs critiques, avec un nom en face de chacun ; un procès-⁠verbal de transmission pour chaque départ annoncé ; un tuilage inscrit au budget, avec un responsable ; et, avant tout plan de départs, l'estimation du savoir qui sortira. Une productivité qui consomme un stock sans gardien finit par le racheter dehors, plus cher.

Ce que vous gardez

Un inventaire qui vous appartient

Au terme de la mission, vous savez tenir votre inventaire sans nous : la feuille, la grille, le registre, et un binôme interne qui les fait vivre. Chacun peut tenir une fois par an le registre de son propre métier.

• Le registre des savoirs critiques, tenu à jour par un responsable nommé.
• La grille d'entretien, et les entretiens eux-⁠mêmes, anonymisés.
• Les trois gestes de démarrage, installés et suivis.
• Une note au comité qui chiffre le savoir sortant des départs prévus.
• La liste de ce que la maison a décidé de garder vivant, et pourquoi.

Ce que l'inventaire ne vous rendra pas

Rien de tout cela ne ramène le monde d'avant, et nous ne le souhaitons pas. Un inventaire sert à savoir ce que l'on possède encore, pour décider de ce que l'on garde vivant.

Ce que nous refusons

Trois refus

Un inventaire qui se termine par une facture inspire une méfiance légitime. Nous la prévenons par trois refus.

• Nous ne vendons pas de la mémoire. L'expérience d'un consultant ne vaut que si elle change de mains ; sinon, elle n'est qu'une collection d'anecdotes.
• Nous ne plaidons pas pour la nostalgie. Rétablir des corvées inutiles au nom de l'apprentissage serait une autre manière de ne rien compter.
• Nous ne mesurons pas nous-⁠mêmes la perte dont nous vendons le remède : l'inventaire se conduit avec vos équipes, et ses chiffres restent les vôtres.

Pour commencer plus modestement

Si la mission vous paraît prématurée, deux diagnostics la préparent : où l'on apprend encore et ce qu'une décision supporte d'automatisation. L'article 9 de nos principes en donne le fondement : compter ce que l'on perd autant que ce que l'on gagne.