Notes
Notes de conseil, lectures, récits
Des textes courts, chacun adossé à une publication de l'institut ; six ouvrages lus du point de vue du comité ; des récits anonymisés, chacun avec sa thèse et sa preuve.
Sur l'IA et le travail
- ·La démarque inconnue de l'IANote
- ·Les deux variétésNote
- ·Un marché de promesses bien tournéesNote
- ·Décider ou contresignerNote
- ·Interdire l'IA, c'est obtenir l'usage clandestinNote
- ·Ce n'est pas l'atelier qui tremble, c'est le siège socialNote
- ·La dépendance se fabrique dans l'architecture et se scelle dans le contratNote
Sur la transmission
- ·La dette de transmissionNote
- ·Ce que l'expert ne sait pas direNote
- ·La déqualification saute une générationNote
- ·La reprise en main échoit à celui qui n'a jamais eu la mainNote
- ·La compétence n'est pas au bilanNote
- ·Le capital que le bilan ne voit pasNote
Sur la mesure et la gouvernance
Lu pour les dirigeants
Peter Senge, La Cinquième Discipline
Un plan en trois gestes, et les errata d'un classique.
Ce qu'on en tire lundi matin · ce qu'il ne faut pas en croireLu pour les dirigeantsMatt Beane, The Skill Code
Lisez le diagnostic comme celui d'un savant, la prescription comme celle d'un fondateur.
Ce qu'on en tire lundi matin · ce qu'il ne faut pas en croireLu pour les dirigeantsMelissa Reeve, Hyperadaptive
On peut reprendre les grilles et laisser les pourcentages à la porte.
Ce qu'on en tire lundi matin · ce qu'il ne faut pas en croireLu pour les dirigeantsSangeet Paul Choudary, Reshuffle
Où se déplace la valeur, et qui tient les règles.
Ce qu'on en tire lundi matin · ce qu'il ne faut pas en croireLu pour les dirigeantsEthan Mollick, Co-Intelligence
Ce qu'un dirigeant peut malgré tout en retenir.
Ce qu'on en tire lundi matin · ce qu'il ne faut pas en croireLu pour les dirigeantsHarvard Business Review, HBR Guide to Generative AI for Managers
Un plan d'action en six gestes.
Ce qu'on en tire lundi matin · ce qu'il ne faut pas en croireRécits
Le directeur général ; le président conquis et le directeur commercial qui bloque ; la responsable formation ; le cadre qui allait vite. Chaque récit est anonymisé, validé, et renvoie à sa question.
ProvenanceDossier consolidé F.3 (notes prêtes à écrire), F.4 (Lu pour les dirigeants), F.1 et F.2 (récits, faits à valider). Aucune note n’est encore écrite : la rubrique montre leurs titres, sans date de parution.
Dans cette rubrique
La bonne IA endort, la mauvaise tient en éveil
Pourquoi un outil d'IA excellent dégrade la vigilance de ses utilisateurs, et où placer les points de contrôle que sa compétence menace.
NotesLe droit d'expression, un outil de gouvernance
L'article L2281-1 du Code du travail et la leçon d'Albert Hirschman : pourquoi la parole des salariés coûte moins cher que leur départ.
NotesLe manager comparé à la machine
Les assistants d'IA répondent avec plus d'égards que bien des managers. Ce que cette comparaison change, et le seul terrain où l'humain la gagne.
NotesLe piège de la capacité
Travailler plus ou travailler mieux : pourquoi les équipes sous pression s'épuisent, pourquoi la direction accuse les personnes, et comment en sortir.
NotesLes formules du cabinet
Les formules de Maieutix : celles du fondateur, celles des auteurs que nous citons, celles du cabinet, chacune glosée et reliée à sa page.
NotesQuand la mesure devient une cible
Wells Fargo, 2016, et la loi de Goodhart : comment un objectif chiffré dévore la chose qu'il mesurait, et ce que l'IA change à ce vieux mécanisme.
NotesRécits
Récits du fondateur et cas composites déclarés : chaque histoire renvoie à sa thèse, à sa preuve et à une question à se poser lundi.