Le piège de la capacité

Deux boucles

En 2001, Nelson Repenning et John Sterman publient un article au titre resté proverbial : personne n'est jamais félicité pour avoir réglé des problèmes qui ne sont jamais arrivés. Devant un écart de performance, expliquent-⁠ils, une équipe a deux façons de réagir. Travailler davantage : l'effet est immédiat. Travailler mieux, c'est-⁠à-dire améliorer le processus : l'effet est différé, et il commence par une baisse, puisque le temps passé à améliorer est pris sur la production.

Sous pression, la première boucle l'emporte toujours. On rattrape le retard en faisant des heures, on reporte l'amélioration, le processus se dégrade, l'écart se creuse, la pression monte. La capacité de l'équipe s'érode sans bruit, et l'on finit par manquer du temps même qu'il aurait fallu pour la reconstruire.

Pourquoi la direction se trompe de coupable

Les auteurs relèvent un second mécanisme, plus cruel. La direction, qui voit les personnes et ne voit pas la structure, attribue la dégradation au relâchement. Elle serre la vis, ce qui renforce la boucle du travail en plus, ce qui dégrade encore le processus, ce qui confirme le soupçon. Chacun a l'impression d'agir raisonnablement ; le système produit l'épuisement.

Le piège a une conséquence directe pour l'IA. Une équipe débordée à qui l'on confie un outil nouveau n'a pas le temps de l'apprendre ; elle s'en sert comme elle peut, entre deux urgences, et l'outil ne rend pas ce qu'on attendait. On en conclut que l'outil ne vaut rien, ou que l'équipe ne vaut rien. Cela va plus mal avant d'aller mieux, et c'est pourquoi il faut l'avoir dit avant.

Le terrain d'entraînement

Peter Senge faisait une remarque que l'on aime citer en comité : l'orchestre répète, l'équipe de direction ne fait que jouer. Il manque aux organisations un terrain d'entraînement, et le temps protégé n'y suffit pas. Un terrain d'entraînement a trois traits : l'erreur n'y a pas de conséquence sur l'évaluation, on y travaille sur des problèmes réels, et l'on y revient souvent.

Deux heures hebdomadaires passées seul devant un module en ligne protègent le temps ; elles ne créent pas le terrain. Ce qui le crée, c'est une équipe qui se réunit pour reprendre un processus défaillant dont tout le monde se plaint, sans que l'exercice compte dans l'entretien annuel.

Le choix du premier chantier n'est pas indifférent. Un processus dont tout le monde se plaint présente trois avantages : chacun en connaît les défauts, son amélioration se verra vite, et personne ne pourra prétendre que le temps d'apprendre a été pris sur une activité qui marchait.

Ce que l'on peut décider lundi

Le théoricien des organisations James March a montré en 1991 qu'une organisation laissée à elle-⁠même préfère toujours exploiter ce qu'elle sait déjà plutôt qu'explorer ce qu'elle ignore, parce que l'exploitation rapporte vite et sûrement. Un budget d'apprentissage dispensé de retour immédiat n'est donc pas une entorse à la rigueur ; c'est la seule réponse rigoureuse à un biais que la rigueur ordinaire fabrique. Juger un pilote d'IA à son chiffre d'affaires du trimestre, c'est juger une sonde à la quantité de pétrole qu'elle rapporte.

• Protéger quelques heures par semaine pour apprendre sur un problème réel, en commençant par le processus dont tout le monde se plaint.
• Annoncer au comité, avant de commencer, que la performance baissera un temps, et à quels signaux on saura que l'amélioration avance.
• Tenir deux jeux d'indicateurs, l'un pour la performance, l'autre pour la capacité, et ne jamais les fondre.
• Retirer de l'évaluation individuelle les erreurs commises sur le terrain d'entraînement.

Nous n'avons pas le temps d'apprendre ce qui nous ferait gagner du temps. Le point est inscrit à l'ordre du jour de jeudi, s'il reste du temps.