La Cinquième Discipline, de Peter Senge

Ce que dit le livre

Un ingénieur qui parle de structures

Peter Senge, formé au MIT à la dynamique des systèmes de Jay Forrester, publie The Fifth Discipline en 1990 et le révise en 2006. L'édition française de référence a paru chez Eyrolles en 2015. Sa thèse tient en une phrase : une organisation n'apprend que si ses membres apprennent à voir le système qu'ils fabriquent ensemble, au lieu de s'en prendre les uns aux autres.

Il décrit cinq disciplines. La maîtrise personnelle, qui tient l'écart entre ce que l'on vise et ce que l'on obtient sans abaisser la vision. Les modèles mentaux, ces représentations que personne ne nomme et contre lesquelles meurent les meilleures idées. La vision partagée, qui ne se vend pas. L'apprentissage en équipe, quand un groupe sait passer du dialogue à la discussion. Et la pensée systémique, la cinquième, qui relie les quatre autres.

Le jeu de la bière et les archétypes

Sa démonstration la plus célèbre est un jeu de simulation : une chaîne d'approvisionnement où chaque joueur, détaillant, grossiste, distributeur, brasseur, décide raisonnablement à partir de ce qu'il voit. Ensemble, ils produisent des pénuries et des stocks absurdes. Personne n'a fauté ; la structure, avec ses retards et ses informations cloisonnées, fabrique la crise.

Senge en tire une grammaire, une dizaine de structures types qu'il appelle archétypes. Le remède symptomatique soulage le mal et rend dépendant de celui qui le soulage, et Senge a l'honnêteté d'appliquer l'archétype à l'expert extérieur : celui qui résout à votre place vous laisse moins capable qu'avant. Peu d'auteurs qui vivent du conseil ont écrit une page aussi dangereuse pour leur métier. Nous la tenons pour un principe.

Ce qu'on en tire lundi matin

Trois gestes

Le livre est long ; ce qu'on en tire tient en trois gestes, faisables avant la fin de la semaine.

• Dessiner en une page la structure de la crise du moment, ses boucles et ses retards, puis tenir quinze minutes en comité sur ses causes sans nommer un coupable. Senge fait de cette capacité la marque d'un dirigeant.
• Reprendre la dernière réunion ratée avec l'exercice de la colonne de gauche : à droite ce qui a été dit, à gauche ce que chacun pensait sans le dire.
• Installer le débriefing après action, en quelques questions courtes, tenu juste après l'événement et non trois mois plus tard.

Trois grandeurs à suivre

Les promesses de l'organisation apprenante sont difficiles à mesurer, et c'est souvent l'excuse pour ne rien mesurer. Nous retenons trois grandeurs observables, que nous proposons en mission : le délai que met une mauvaise nouvelle à atteindre le comité ; le nombre de décisions révisées après un débriefing ; le temps qu'il faut à une équipe pour cesser de commettre deux fois la même erreur. Refuser de réduire une personne à un indicateur relève de la lucidité ; refuser que la théorie elle-⁠même soit mise à l'épreuve relève de l'immunité.

Ce qu'il ne faut pas en croire

Les errata

Le livre qui enseigne l'apprentissage n'a pas appris de ses lecteurs. Plusieurs erreurs factuelles traversent ses éditions : l'expérience de la prison de Stanford datée de 1973 au lieu de 1971, alors même que sa validité est aujourd'hui contestée ; la grande panne d'électricité nord-⁠américaine placée en 2008 au lieu de 2003 ; le protocole de Kyoto daté de 1994 ; Merton présenté en psychologue. Rien de cela n'invalide la thèse. Un formateur qui les répéterait devant une salle s'exposerait pourtant au premier participant muni d'un téléphone. Une source se vérifie avant d'être prononcée, et l'autorité d'un auteur ne dispense pas de rouvrir un almanach.

Le palmarès démenti

Plusieurs entreprises données en modèle ont connu ensuite des revers retentissants : Polaroid en faillite en 2001, Shell contrainte en 2004 de réviser ses réserves, BP frappée par l'explosion de Texas City en 2005 puis par Deepwater Horizon en 2010, Toyota et ses rappels massifs de 2009 et 2010. L'économiste Phil Rosenzweig a décrit ce travers sous le nom d'effet de halo : on prête aux gagnants du moment les vertus que l'on cherche. La règle que nous en tirons vaut pour tout livre de management : un cas d'entreprise s'enseigne avec sa date, avec ce qu'il démontre et avec ce qu'il ne démontre pas.

Le pouvoir, absent de la carte

Senge écrit qu'il n'y a dans un système ni victimes ni coupables. La formule soulage les comités ; elle dissout aussi la responsabilité de ceux qui ont dessiné la structure. Une note discrète de l'édition révisée concède que changer le système revient à ceux qui détiennent le pouvoir. Ses témoins appartiennent presque tous à son propre réseau. Nous gardons la grammaire, nous redatons les exemples, et nous ajoutons la question que le livre évite : qui écrit les règles, et qui les voit ?

Les questions qu'il pose au comité

Sept questions tirées du livre

Chacune renvoie à une fiche de nos chantiers, avec ce qu'elle fait apparaître et ce que l'on peut en faire.

Pouvons-⁠nous parler quinze minutes des causes structurelles de notre problème ?

Quelle est la dernière mauvaise nouvelle stratégique que vous ayez apprise d'un subordonné ?

Que cherchons-⁠nous à garder ?

Cet intervenant nous rend-⁠il plus capables, ou plus dépendants ?

Protégeons-⁠nous le droit de ne pas adhérer ?

Quelles « queues de rat » notre organisation récompense-⁠t-elle ?

Nos outils sont-⁠ils réglés comme des répondeurs ou comme des tuteurs ?