Lu pour les dirigeants

Comment nous lisons

Nous lisons les livres en entier, avec deux doigts : l'un dans le texte, l'autre dans l'appareil de notes. Ce qui s'affirme dans le corps et ce que la note établit ne coïncident pas toujours, et l'écart est souvent la partie la plus instructive d'un ouvrage de management.

Nous prenons aux auteurs leurs mécanismes, leurs grilles et leurs questions. Nous laissons de côté les chiffres qui servent d'accroche, et nous ne citons un cas d'entreprise qu'avec sa date, ce qu'il démontre et ce qu'il ne démontre pas. Chaque page compte quatre onglets, toujours les mêmes, pour que l'on puisse comparer les livres entre eux.

Ce que ces six livres ont en commun

Tous parlent, d'une manière ou d'une autre, de ce qu'une technologie fait à la capacité d'une organisation d'apprendre : Senge en avait posé la grammaire bien avant l'IA générative, Beane en observe l'effet sur les débutants, Reeve et Choudary sur les droits de décision et la valeur, Mollick et le guide de la Harvard Business Review sur le travail quotidien des managers.

Ils partagent aussi un angle mort : le pouvoir. Qui décide d'acheter l'outil, qui en paie le coût, qui en capte le gain, qui peut l'arrêter. Nous n'écrivons pas le chapitre qui leur manque ; nous en faisons des questions, posées au comité à la fin de chaque page.

Nous n'avons aucun lien avec ces auteurs ni avec leurs éditeurs, et nous ne vendons pas leurs livres. Une lecture, chez nous, se juge à ce qu'elle change dans une décision.