La courbe en J et la dynamo

L'usine qui avait l'électricité et pas le gain

Vers 1900, une filature de Nouvelle-⁠Angleterre est organisée autour d'un arbre de transmission : une machine à vapeur fait tourner un long axe, et des courroies distribuent la force aux métiers, rangés le long de l'axe dans l'ordre que la mécanique impose. Quand arrive le moteur électrique, on commence par le mettre à la place de la machine à vapeur, au bout du même axe. Rien ne change, sinon la facture.

Le gain vient plus tard, quand on comprend qu'un petit moteur peut équiper chaque machine, et que l'atelier peut alors se dessiner selon le trajet de la matière, et non selon celui de l'arbre. Il a fallu, selon l'historien de l'économie Paul David, l'essentiel d'une génération pour que l'électrification des usines se lise dans les statistiques de productivité. La chaîne de montage est fille du moteur individuel ; elle ne pouvait pas naître de l'arbre de transmission.

Le paradoxe de Solow et la courbe en J

En 1987, l'économiste Robert Solow constate que l'on voit l'ère de l'ordinateur partout, sauf dans les statistiques de productivité. L'article de Paul David, en 1990, lui répond par la dynamo : il est normal qu'une technologie d'usage général déçoive d'abord, parce que sa valeur dépend d'une réorganisation qui prend du temps.

Erik Brynjolfsson, Daniel Rock et Chad Syverson ont donné en 2021 une forme à ce délai. Les entreprises qui adoptent une telle technologie investissent massivement dans des actifs que la comptabilité ne voit pas : processus redessinés, compétences acquises, droits de décision déplacés. Ces efforts consomment des ressources sans produire encore, si bien que la productivité mesurée baisse avant de remonter. La courbe a la forme d'un J.

Ce que cela change devant un comité

Le comité voit des licences, des heures de formation et un creux. Deux tentations se présentent alors. La première consiste à couper au fond du J, au moment exact où l'investissement immergé allait commencer à rendre. La seconde consiste à masquer le creux en comptant les heures gagnées sur des tâches isolées, ce qui revient à mesurer le moteur électrique sans regarder l'atelier.

Un livre récent sur l'organisation à l'ère de l'IA fixe aux dirigeants une fenêtre de quelques mois pour se transformer, sans la moindre source. Nous préférons une autre discipline : défendre le creux avant qu'il n'arrive, en disant au comité ce qui sera redessiné, ce que l'on investit dans la partie immergée, à quels signaux observables on verra que la réorganisation avance (des droits de décision déplacés, des processus réécrits, des gens formés sur de vrais problèmes) et à quelle date on conclura à l'échec. On ne finance plus alors une lubie ; on finance la partie immergée d'un investissement, et l'on s'est donné le moyen de l'arrêter.

La seule variable qui dépende de vous

L'analogie a ses limites, et nous les disons. Il n'y a aucune usine à reconstruire : la réorganisation qu'appelle l'IA passe par les personnes, qui doivent parfois apprendre deux fois sans quitter leur bureau. Et le délai d'une génération que décrit l'historien n'a aucune raison de se reproduire à l'identique.

Il en reste une leçon sûre. La vitesse de diffusion de la technologie ne dépend pas de vous ; la vitesse à laquelle votre organisation se redessine en dépend entièrement. Équiper des services de licences sans toucher à l'organisation du travail, c'est installer la dynamo au bout de l'arbre de transmission.

Des électriciens sans architectes n'ont rien produit pendant une génération.