La déqualification saute une génération

Une observation vieille de deux siècles et demi

Ceux qui voudraient ranger l'inquiétude pour la transmission parmi les paniques de saison se heurtent à une généalogie encombrante. Adam Smith, que l'on ne soupçonnera pas d'hostilité à la productivité, célèbre au premier livre de la Richesse des nations la division du travail dans la manufacture d'épingles ; au cinquième, il écrit que l'ouvrier réduit à quelques opérations simples n'a plus l'occasion d'exercer son intelligence, et il en conclut que la puissance publique doit y pourvoir. Harry Braverman soutient en 1974 que l'organisation moderne sépare la conception de l'exécution et vide la seconde de son contenu. Richard Sennett et Matthew Crawford ont dit, chacun à sa manière, ce que l'on perd quand le praticien est coupé de la résistance des choses.

Matt Beane, chercheur en organisation du travail, s'inscrit dans cette lignée sans s'en réclamer beaucoup. Il apporte pourtant trois choses qu'elle n'avait pas.

Sans intention, et sans adversaire

Chez Braverman, quelqu'un veut déqualifier. Chez Beane, personne ne veut rien de tel. Le chirurgien, l'associé, le chef de service souhaitent sincèrement former, et tous optimisent. L'interne qui opérait autrefois aux côtés du chirurgien regarde désormais le robot depuis une seconde console ; la productivité du jour augmente, l'expertise de demain n'est plus fabriquée, et chacun a agi raisonnablement.

La déqualification apparaît ainsi comme un sous-⁠produit de la bonne volonté sous contrainte de résultat. Elle en devient plus répandue et plus difficile à combattre, puisqu'il n'y a personne à combattre. On cherche en vain la réunion où l'on aurait décidé de cesser de produire des experts. Elle n'a pas eu lieu.

La déqualification n'a besoin d'aucune intention : c'est un choix que nul ne se souvient d'avoir fait.

Le phénomène a monté les étages

La tradition parlait d'ouvriers et d'employés. Beane entre par la chirurgie, passe par la banque d'affaires et le droit des affaires, et montre des internes, des analystes, de jeunes avocats. Les lecteurs de ses travaux, dirigeants, cadres, consultants, découvrent que la question que leurs prédécesseurs réglaient pour d'autres, depuis un bureau, se pose désormais pour leurs propres successeurs, et quelquefois pour leurs enfants. Cela change la qualité de l'écoute.

Nous en voyons la forme dans les métiers de cabinet. Il y a quelques années, l'analyste débutant produisait une première version imparfaite ; on la reprenait devant lui, on lui disait pourquoi tel chiffre ne prouvait pas ce qu'il croyait, et il repartait avec une méthode de plus. La machine rend aujourd'hui la même analyse en une minute, sans faute de frappe. L'associé gagne une demi-⁠journée. Le débutant vient de perdre la seule école qui valait quelque chose, et il ne s'en plaindra pas, puisqu'on ne réclame pas un apprentissage dont on ignore l'existence.

Interroger ceux qui ne sont pas encore là

Chez Smith et Braverman, celui qui se déqualifie tient le poste. Chez Beane, l'expert en place s'en tire fort bien ; celui qui perd est son remplaçant. C'est le troisième apport, le plus fin, et il explique pourquoi le phénomène échappe aux enquêtes sur les conditions de travail comme aux baromètres de satisfaction. Interrogez les experts d'aujourd'hui : ils vont bien. Il fallait un ethnographe posté des années dans les blocs et les entrepôts pour voir la victime, car elle n'est pas encore en poste.

Un comité ne peut pas interroger ceux qui ne sont pas encore là. Il peut interroger la structure qui les attend. Quel était le premier poste par lequel on apprenait le métier chez nous, et existe-⁠t-il encore ? Quelles tâches d'entrée réservons-⁠nous délibérément aux débutants, même quand l'outil les fait mieux ? Ces questions semblent sentimentales ; elles sont comptables. L'infirmière de bloc que décrit Beane s'ennuie les jours de robot, et l'on comprend en la lisant que les tâches dites ingrates étaient souvent l'école. Ce qui était gratuit devra être organisé, et payé.