La bureaucratie habilitante

Ce qu'une procédure promet

Un processus bien modélisé fait trois promesses : la qualité, l'économie, et la possibilité de se passer de chacun. Les deux premières s'affichent ; la troisième se tait, et c'est souvent elle qui tient le crayon. On modélise contre un fraudeur hypothétique, puis on applique le résultat à tous les autres, et l'on récolte l'employé que l'on a supposé.

Il y a un moment où le modèle cesse de décrire le travail pour prétendre le contenir tout entier. La carte se prend alors pour le territoire, et la maison commence à perdre ce qu'elle ne savait pas qu'elle possédait.

La grève du zèle, ou la preuve par l'absurde

Appliquez une procédure à la lettre, sans rien y ajouter, et le service s'arrête. Les syndicats le savent depuis longtemps : la grève du zèle est la démonstration la plus économique de ce que les ergonomes appellent l'écart entre le travail prescrit et le travail réel. L'anthropologue James C. Scott en a fait la thèse d'un livre entier, en 1998 : les grands plans échouent parce qu'ils ignorent le savoir pratique de ceux qui les exécutent.

Une organisation vit donc d'une subvention cachée, versée par ceux dont le modèle prétend se passer. Dès qu'on a le dos tourné, ils réparent. Le sociologue Robert Merton avait décrit dès 1940 l'autre face du phénomène : à force d'insister sur la règle, l'organisation transforme un moyen en fin, et forme ses membres à une incapacité méthodique de voir ce que la règle n'a pas prévu.

Fremont, ou l'autre bureaucratie

En 1984, General Motors et Toyota rouvrent ensemble une usine californienne, à Fremont, réputée pour son climat social désastreux. Les mêmes ouvriers, sous un autre régime de règles, se mettent à produire bien. Parmi ces règles, la plus célèbre : un cordon que chacun peut tirer pour arrêter la chaîne quand il voit un défaut. Le témoin le plus cité de l'expérience, John Shook, insiste sur un point : il ne s'agissait pas d'un droit, mais d'une obligation.

Les chercheurs Paul Adler et Bryan Borys ont tiré de ce type d'expérience, en 1996, une distinction devenue classique : il existe une bureaucratie coercitive, qui sert à contrôler ceux qui travaillent, et une bureaucratie habilitante, qui les équipe pour bien travailler. La seconde n'a pas moins de règles ; elle a des règles écrites avec ceux qui les appliquent, révisables par eux, et qui prévoient le moment où il faudra les contredire. L'usine de Fremont a fermé en 2010, emportée par la crise de son actionnaire américain ; la leçon portait sur la règle, non sur le destin de l'usine, et nous préférons le dire.

Où s'arrête la désobéissance

Toute règle n'est pas à contourner. Certaines ont été écrites avec le sang des autres : la liste de vérification avant une opération chirurgicale en est l'exemple le plus étudié. La désobéissance qui sert une maison se reconnaît à trois traits. Elle livre d'abord ce qui est demandé. Elle agit à découvert, devant ceux qu'elle conteste. Elle sert le but mieux que la règle ne le faisait. Celle qui se cache, ne s'explique pas et fait courir le risque à des tiers relève d'autre chose.

Réécrire avec ceux qui font

Notre mission la plus demandée part de là : regarder le travail tel qu'il se fait, repérer les jours de fulgurance étouffés et les jours sans élan que la règle a sauvés, puis réécrire avec les équipes. Ceux qui exécutent écrivent ; le comité arbitre ce qui touche aux fins. On ne forme plus les gens aux processus ; on les forme à les refaire. Celui qui voit les défauts d'un processus a déjà un pied dans la stratégie.

Le cordon qui arrête la chaîne, c'est la désobéissance loyale devenue procédure.