La direction générale

Ce qu'il nous demande d'ordinaire

Une transformation qui tienne au-⁠delà du premier arbitrage difficile. Le directeur général sait que l'adhésion de façade ne survivra pas au premier budget serré ; il cherche une décision que son comité aura mise au monde lui-⁠même, et qui tiendra quand le consultant sera parti.

Souvent aussi : une stratégie qui sache dire ce qu'elle vend. Les plans s'écrivent de loin, depuis le tableau de bord ; il veut savoir ce qui se passe à l'endroit précis où l'entreprise produit quelque chose qui compte pour quelqu'un.

Ce que nous lui disons d'emblée : nous travaillons pour les dirigeants qui préfèrent être contredits à temps. S'il cherche une validation, d'autres la lui vendront mieux que nous.

Les questions que nous lui posons

Elles viennent du fonds du cabinet ; chacune a sa fiche, avec la scène où elle se pose, ce qu'elle révèle et ce qu'on fait de la réponse.

• Que vendons-⁠nous réellement, à qui, contre quelle alternative ?
• De quelle valeur parlons-⁠nous, et pour qui ?
• À quel client, à quelle douleur, à quelle promesse renonçons-⁠nous ?
• Quelle vérité ne remonte pas jusqu'au comité ?
• Qu'est-⁠ce que personne, ici, n'ose me dire ?
• Un comité parfaitement unanime est-⁠il un comité qui pense ?
• Quels processus protègent chez nous la valeur, et lesquels l'étouffent ?
• Quelle décision n'automatiserons-⁠nous jamais, et pour quelle raison ?

Les missions qui le concernent

Le point d'entrée le plus fréquent est un diagnostic court : la colonne vertébrale, vingt-⁠quatre questions dont la restitution nomme un point aveugle et une question à poser en comité.

• Le comité accouché : pour un comité qui pense avant de décider
• Mettre au monde l'offre de valeur : pour dire ce que l'entreprise vend réellement
• Refondre les processus de création de valeur : pour retrouver où la valeur se fabrique
• Décider avec des agents : pour savoir qui répond de ce que décident les machines