La direction financière

Ce qu'il nous demande d'ordinaire

Une justification. Le directeur financier veut savoir ce que rapporte un budget de formation, un programme de transformation, un déploiement d'agents ; et il a raison de le vouloir. Il se méfie des indicateurs fournis par ceux qui vendent le remède, et il a encore raison.

Souvent aussi : comprendre pourquoi les incitations produisent l'inverse de ce qu'elles visaient, et ce que vaut réellement un gain de productivité affiché.

Ce que nous lui disons d'emblée : le capital informationnel qui part avec un collaborateur ne figure dans aucune colonne, et c'est précisément pour cela qu'il faut le chiffrer avant tout plan de départs.

Les questions que nous lui posons

Elles viennent du fonds du cabinet ; chacune a sa fiche, avec la scène où elle se pose, ce qu'elle révèle et ce qu'on fait de la réponse.

• Quel indicateur est devenu une cible ?
• Que mesurons-⁠nous chez ceux qui reçoivent, et que payons-⁠nous ?
• Le gain de productivité que vous affichez cette année, l'avez-⁠vous gagné, ou l'avez-⁠vous emprunté ?
• À qui appartient le temps gagné ?
• Le chiffre qui fonde notre plan vient-⁠il de celui qui nous vend le remède ?
• Que sait, chez nous, une seule personne ?
• Quand vous dites qu'un collaborateur crée de la valeur, dans quelle colonne cette valeur figure-⁠t-elle ?
• Allez-⁠vous automatiser ? n'est pas la question : qu'allez-⁠vous faire du gain ?

Les missions qui le concernent

Notre règle vaut pour lui comme pour nous : aucun chiffre présenté au comité sans sa date, son échantillon et son statut.

• Accorder ce que l'on dit et ce que l'on paie : pour repérer ceux qui font gagner la prime en faisant perdre l'entreprise
• L'inventaire des pertes : pour chiffrer le savoir qui sort avant de signer un plan de départs
• Le diagnostic d'usage de l'IA : pour savoir ce que l'IA fait réellement gagner, et à qui