Le comité accouché

La question

Un comité qui pense, ou un comité qui contresigne

Le nom de la maison vient de la maïeutique, l'art de faire accoucher les esprits de ce qu'ils portent sans le savoir. Un comité de direction porte presque toujours sa réponse. Il ne la met pas au monde parce que tout, dans sa manière de délibérer, l'en dissuade : le dirigeant qui parle le premier, l'accord trop rapide, la présentation que l'on ne contredit pas devant celui qui l'a commandée.

Irving Janis a décrit ce mécanisme sous le nom de pensée de groupe : illusion d'unanimité, autocensure, pression sur celui qui dévie, gardiens bénévoles qui protègent le chef des mauvaises nouvelles. Chris Argyris a montré que les professionnels les plus brillants apprennent souvent le plus mal, parce qu'ils ont le plus à perdre à se tromper en public.

Un comité parfaitement unanime pense-⁠t-il encore ?

Ce qui coûte le plus cher

On cherche volontiers l'adhésion sans examen en bas de l'organisation. En haut, elle prend la forme d'une certitude polie, et c'est elle qui coûte le plus cher : c'est elle qui engage les budgets. Plus on a de pouvoir, moins on reçoit d'information honnête. Un tiers peut poser au comité les questions que son entourage ne lui pose plus ; c'est la seule raison d'être de cette mission.

Ce que nous faisons

Le même travail qu'aux équipes

Nous proposons au comité, dès la proposition commerciale, le travail que l'on demande d'ordinaire aux équipes : examiner ses propres symptômes avant de parler de ceux des autres. La mission se conduit en séances, sur des décisions réelles du comité, jamais sur des cas d'école.

Les gestes

Aucun de ces gestes n'est de notre invention ; leur réunion, et leur tenue dans la durée, sont notre métier.

• Écrire le postulat. Chaque décision importante s'énonce par l'hypothèse qui la porte, en une phrase ; le comité se demande ensuite ce qu'il ferait si ce postulat était faux.
• Annoncer le mode. Le président dit, avant la discussion, si l'on cherche ou si l'on tranche : on ne délibère pas de la même façon dans les deux cas.
• Parler en dernier. Le dirigeant tait sa préférence jusqu'à ce que chacun ait parlé.
• Différer l'accord trop rapide. C'est la règle que l'on prête à Alfred Sloan : si personne ne voit de raison pour que la décision soit une erreur, on la remet à la séance suivante.
• Lire avant de parler. Un mémo rédigé est lu en silence en début de séance ; les désaccords s'écrivent dans la marge ; un vote anonyme précède la discussion.
• Faire tourner la contradiction. À chaque décision importante, un membre différent plaide contre elle ; avant de lancer un projet, on imagine qu'il a échoué et l'on écrit pourquoi.
• Tenir le registre. Les objections balayées sont consignées avec les pronostics de la séance, et relues un an plus tard.

Le pas de recul

Avant de discuter des moyens, le comité recule : il regarde d'abord ce qui change autour de lui, chez ses clients, ses concurrents et ses fournisseurs, puis seulement ce qui doit changer en lui. Sangeet Paul Choudary décrit ce mouvement de l'extérieur vers l'intérieur ; nous en faisons une séance.

Ce que vous gardez

Une manière de délibérer

Au terme de la mission, le comité sait se servir seul de ces gestes ; l'un de ses membres, ou son secrétaire, en devient le gardien. Nous n'installons aucun rituel que vous ne puissiez tenir sans nous.

• Une charte de délibération d'une page, écrite par le comité lui-⁠même.
• Le registre des objections et des pronostics, ouvert et daté.
• Une revue a posteriori : trois décisions de plus de trois ans, relues à la lumière de ce qui s'est produit.
• La question de clôture de chaque séance : qui, ici, n'est pas d'accord, et de quoi n'avons-⁠nous pas parlé ?

Ce que l'on suit

Un indicateur dit si la mission a servi : le délai entre le premier signal interne d'un problème grave et le moment où le comité en est informé. C'est lui que nous proposons de suivre, avant, pendant et après. S'il ne raccourcit pas, la charte n'aura été qu'un document de plus.

Ce que nous refusons

Ce que cette mission n'est pas

• Un travail sur la cohésion. Nous ne travaillons ni sur l'humeur du comité, ni sur la personnalité de ses membres : nous travaillons sur ses décisions.
• Un contradicteur de service. La psychologue Charlan Nemeth a montré qu'un avocat du diable désigné stimule moins la pensée qu'un doute sincère ; nous faisons tourner le rôle, et nous cherchons d'abord ceux qui doutent pour de bon.
• Une séance sans trace. Une délibération qui s'achève sans désaccord écrit n'a pas eu lieu.
• Une confidence rapportée. Rien de ce qui se dit en séance n'est rapporté à quiconque ; la restitution est collective.

Pour commencer

Le comité qui veut d'abord savoir où l'on se tait chez lui peut commencer par le diagnostic du silence, conduit avant toute offre.