Le diagnostic des dépendances

La question d'entrée

Peter Senge décrit un archétype que tout dirigeant a vécu : le remède symptomatique. On soulage un problème par un recours extérieur, un outil, un prestataire, un expert ; le symptôme disparaît, puis revient ; on recourt davantage ; et l'organisation perd peu à peu la capacité de régler le problème elle-⁠même. Un cabinet de conseil est l'un de ces recours. Nous le savons, et nous commençons par le dire.

Cet intervenant nous rend-⁠il plus capables, ou plus dépendants ?

Le déroulé

Nous cherchons trois indices : le symptôme revient malgré le remède ; la santé générale décline pendant que le symptôme est traité ; l'euphorie du début cède la place à l'impuissance. Puis nous posons deux questions en comité : qu'est-⁠ce que notre organisation sait faire aujourd'hui, grâce à ce recours, qu'elle ne savait pas faire avant ? Que se passerait-⁠il si ce recours disparaissait demain matin ? Enfin, nous nommons la dépendance devant témoins, ce qui est le début de la guérison.

Ce que vous gardez

La liste des palliatifs, et pour chacun ce qu'il faudrait réapprendre. Le gain, sur pièces : un problème récurrent qui cesse de revenir, et des équipes capables de dire pourquoi un chiffre est juste avant que la machine ne l'affirme.

La forme

Un diagnostic écrit de quelques semaines. Il s'applique aussi au cabinet : à la fin de chaque mission, nous demandons ce que vous savez faire sans nous.

La mission sœur

Le test de perte d'accès : le même soupçon, appliqué aux seuls outils et moteurs d'IA.