Le diagnostic d'usage de l'IA dans l'organisation

La question

Discerné, ou mimétique

Les sociologues Paul DiMaggio et Walter Powell ont décrit l'isomorphisme mimétique : dans l'incertitude, les organisations imitent celles qui leur paraissent réussir. L'IA générative offre à ce mimétisme un terrain idéal. On l'adopte parce que le concurrent l'a adoptée, on mesure l'adoption parce qu'elle se mesure, et l'on confond le nombre de licences avec un usage.

Un usage discerné se reconnaît à l'inverse : on sait pour quel problème l'outil a été adopté, sur quelles tâches il aide et sur lesquelles il égare, qui peut l'arrêter et qui en répond. La quatrième famille du diagnostic de la colonne vertébrale pose la question en six affirmations ; cette mission la pose sur pièces.

Est-⁠ce qu'elle vous a déjà contredit ?

Pourquoi au comité

L'écart entre les organisations qui tirent parti de l'IA et les autres porte rarement sur l'outil. Il porte sur l'intégration aux processus et sur l'engagement du sommet. Un diagnostic d'usage commandé par la direction de la formation finit dans le plan de formation ; remis au comité exécutif, il touche à la stratégie, à l'organisation et au contrôle. C'est au comité que nous le remettons.

Pourquoi nous ne parlons pas de maturité

Le vocabulaire de la maturité suppose une échelle que chaque organisation gravirait dans le même ordre, et il se prête surtout aux présentations commerciales. Nous ne classons pas votre organisation sur une échelle : nous décrivons ce qu'elle fait, ce qu'elle croit faire, et l'écart entre les deux.

Ce que nous faisons

Trois manières de travailler avec la machine

Une étude de terrain conduite auprès de consultants par Steven Randazzo, Hila Lifshitz et leurs coauteurs, parmi lesquels Ethan Mollick et Karim Lakhani, a distingué trois manières de travailler avec l'IA. Les cyborgs fusionnent avec elle sur tout le flux de travail. Les centaures séparent nettement ce qui revient à l'humain et ce qui revient à la machine. Les auto-⁠automatiseurs lui délèguent à la fois la définition du problème et sa résolution, et cessent peu à peu de développer leur expertise.

Dans votre organisation, qui relève de quel mode, et dans quels métiers ? Peu de directions savent le dire. C'est la première chose que le diagnostic établit.

Le déroulé

• Les usages déclarés : licences, outils, règles et formations, tels que la direction les connaît.
• Les usages réels : des entretiens anonymes, métier par métier, avec ceux qui s'en servent. On y trouve presque toujours un usage non déclaré, que l'on cache parce que l'on craint d'être blâmé, ou d'hériter de davantage de travail. Une politique de confiance le fait sortir ; une interdiction le rend clandestin.
• La frontière, tracée par ceux qui pratiquent : pour chaque métier, les tâches où l'outil aide, celles où il se trompe avec assurance, celles où sa compétence endort le jugement de celui qui le vérifie.
• Les conditions de l'appropriation : le temps protégé, le droit à l'erreur, l'autorisation de conformité. Sans elles, l'écart d'usage n'est pas un défaut de caractère des managers, mais un défaut d'infrastructure de la maison.
• La vérification : qui contrôle quoi, à quel niveau d'exigence, fixé à froid plutôt qu'au moment de l'urgence.

La restitution

Le diagnostic se rend par écrit, au comité, en quelques pages lisibles d'une traite : ce que vous faites, ce que vous croyez faire, l'écart entre les deux, et trois décisions à prendre. Il nomme un point aveugle et propose une question à poser en comité.

Ce que vous gardez

Une carte, et la manière de la tenir

• La carte des usages réels, métier par métier, que vos équipes savent mettre à jour.
• La frontière de chaque métier, tracée par ceux qui l'exercent.
• Une politique d'usage écrite pour faire sortir l'usage caché plutôt que pour le punir.
• Un protocole de vérification gradué, décidé à froid.
• Trois décisions pour le comité, et la question qu'il n'avait pas posée.

La suite, si suite il y a

Ce diagnostic est souvent la première pièce d'une mission plus longue, décider avec des agents ; il peut aussi rester seul. Il vous appartient dans les deux cas, et rien n'y est écrit pour vous conduire à nous racheter quelque chose.

Ce que nous refusons

Ce que ce diagnostic n'est pas

• Une échelle de maturité, un score sur cent, un classement contre la moyenne du secteur : ils disent où vous êtes sur la carte de quelqu'un d'autre.
• Une ordonnance déguisée. Si une formation est utile, nous le disons, et vous choisissez qui la donne.
• Un audit des personnes. Nous décrivons des usages et des dispositifs, jamais la conduite d'un collaborateur nommé.
• Un chiffre sans date. Tout chiffre que nous citons porte sa date, son échantillon et son statut.

Une même maison

L'institut forme les personnes, le cabinet transforme le contexte. Ce diagnostic relève du second : il porte sur l'organisation, non sur la compétence de chacun.