Une seule page posée sur le bureau

Le cas

Cas composite : ce récit ne décrit ni un client, ni une entreprise, ni une personne réels. Il assemble des situations courantes pour rendre visible un mécanisme ; les noms sont inventés, et aucun chiffre n'en doit sortir. Le séminaire décrit est celui que nous jugeons utile, non le souvenir d'une session.

Le rendez-⁠vous figurait à l'agenda sous le titre « point lettre de mission », un jeudi à huit heures et demie. Bertrand avait passé la soirée de la veille à calculer l'augmentation qu'il pouvait consentir sans déséquilibrer la grille. Il dirigeait depuis onze ans une cartonnerie de cent quarante salariés, en Mayenne : deux lignes, des emballages pour l'agroalimentaire, des clients qui commandaient tard et se plaignaient tôt.

Samia y tenait la planification. Chaque jour, elle défaisait le programme de la veille parce qu'un commercial avait promis une livraison que l'usine ne pouvait pas tenir ; elle appelait l'un, calmait l'autre, et la journée passait. Bertrand la tenait pour son meilleur élément, ce qui voulait dire, il s'en aperçut plus tard, qu'il ne s'était jamais demandé ce qu'elle faisait exactement. C'est pour la remercier qu'il l'avait inscrite à un séminaire sur le design de l'offre de valeur.

Elle ne parla pas de salaire. Elle posa sur le bureau une seule page : le trajet d'une commande, de la promesse faite au client jusqu'au quai d'expédition, avec, au milieu, un cercle tracé au feutre. Dans ce cercle se décidait chaque jour ce que l'entreprise livrait réellement, et à qui d'abord. Samia y arbitrait sans mandat, sans connaître les marges, entre des clients dont elle ignorait la valeur. Les pénalités de retard, que Bertrand présentait à chaque comité comme une fatalité du métier, sortaient de ce cercle. Elle demandait que sa lettre de mission dise ce qu'elle faisait déjà, et qu'on lui donne les chiffres pour le faire correctement. Elle ajouta, sans élever la voix, qu'elle savait désormais ce que valait ce travail ailleurs.

Bertrand trouva d'abord la démarche déplacée, puis regarda la page plus longtemps qu'il ne l'aurait voulu. Il signa. Le directeur commercial prit la chose pour une rétrogradation et le fit savoir pendant un trimestre. À l'automne, les pénalités avaient nettement reculé, et deux clients servis par habitude, à perte, avaient été renégociés. Bertrand a inscrit trois autres personnes à la session suivante ; il a mis du temps à arrêter la liste.

Ce qui s'y est joué

Bertrand avait traité la formation en récompense. Il a reçu un diagnostic. Samia n'a rien appris qu'elle ne fît déjà ; elle a appris à le voir, à le dessiner et à le nommer, et cela suffisait pour que l'organisation découvre où se prenait une décision qui lui coûtait cher. Le poste réel était plus important que le poste écrit, et personne ne l'avait regardé.

Le récit garde sa part d'inquiétude, et c'est ce qui le rend honnête. Un collaborateur qui comprend le système demande à y tenir une autre place, et il connaît désormais son prix au dehors. Le dirigeant le sait, puisqu'il devine ce que dessinerait, au milieu de sa propre page, un chef d'équipe de l'atelier.

La thèse

Un collaborateur qui comprend où se place son poste demande à le requalifier, et l'entreprise y gagne ce qu'aucun organigramme ne lui montrait. Traiter la formation en récompense retarde ce gain ; la traiter en socle l'avance, au prix d'un dialogue que certaines directions préfèrent éviter.

Elle décrivait son entreprise mieux que l'organigramme affiché dans le couloir.

La preuve

Le cas répond à une objection que l'on nous fait souvent : vous allez me faire partir mes meilleurs éléments. Il ne la réfute pas ; il en déplace le terrain. Ceux qui partent sont souvent ceux à qui l'on n'a jamais demandé ce qu'ils faisaient vraiment. La preuve ne se trouve pas dans un récit, mais dans votre propre organisation : comparez les fiches de poste de vos fonctions clés avec ce que ces personnes décident réellement dans une semaine ordinaire.

Les questions qui, trois mois après la formation, a demandé à requalifier sa mission ?, combien de collaborateurs savent expliquer comment leur poste contribue à la marge ? et et si vos collaborateurs avaient déjà modifié leur poste sans vous le dire ? servent cet examen ; le chantier Le poste réel les rassemble. La mission Refondre les processus de création de valeur avec ceux qui les font en est la suite.

La question à se poser lundi

Choisissez la personne que vous tenez pour votre meilleur élément. Demandez-⁠lui de dessiner, sur une seule page, le trajet de ce qu'elle fait, et d'y entourer l'endroit où elle décide sans mandat. Lisez la page avant de parler de salaire.