« Il est trop tôt pour les récompenser »

Le cas

Ce récit appartient au parcours de Frédéric Bascuñana, fondateur du cabinet. Nous le donnons tel qu'il l'a raconté, sans rien y ajouter ; les faits restent soumis à sa relecture. L'entreprise n'est pas nommée, et rien ici ne permet de la reconnaître.

Le président d'une société aimait le travail de Frédéric Bascuñana et voulait le proposer à ses équipes commerciales. Il transmit la proposition à son directeur commercial, comme il se doit, puisqu'il s'agissait de ses vendeurs. Puis il revint vers le fondateur : le directeur commercial bloquait, et pour de bon. Le président rapporta la raison telle qu'on la lui avait donnée : « ta formation serait perçue comme une récompense pour les commerciaux et il est trop tôt pour les récompenser ».

Ce qui s'y est joué

Il faut d'abord donner raison au directeur commercial, parce que sa logique existe. Il conduit une équipe avec des instruments qui sont presque tous des récompenses à accorder ou à retirer : le variable, le classement, quelques faveurs. Une chose qui fera plaisir à ses vendeurs, il la range dans le seul tiroir qu'il possède. Les économistes Edward Lazear et Sherwin Rosen ont décrit dès 1981 l'entreprise comme un tournoi, où l'écart entre les prix règle l'effort de tous ; un prix remis à tout le monde cesse d'inciter. Sa franchise a un mérite rare : elle formule ce que d'autres pratiquent sans le dire.

Il faut ensuite regarder ce que la phrase suppose. La théorie du tournoi dit comment distribuer des prix ; elle ne dit pas qu'une formation en est un. Ranger l'apprentissage avec la prime et le voyage offert aux meilleurs vendeurs, c'est décider qu'apprendre est un agrément que l'on mérite, et non un outil sans lequel on travaille moins bien. C'est aussi annoncer à chacun qu'on ne lui fait pas encore confiance. Le fondateur l'a dit sans détour : la formation devrait être le socle de départ, celui qui crée un pont de confiance avec les collaborateurs, pour qu'ils se développent ensuite sur cette base.

Nous en tirons enfin une prudence pour nous-⁠mêmes. L'enthousiasme d'un président ne dispense pas de convaincre celui qui conduira l'équipe le lendemain de la formation ; c'est son budget, son autorité et ses explications qui sont en jeu. Ce que nous proposons lui retire un monopole, et il vaut mieux le lui dire avant qu'il ne le découvre.

La thèse

La formation est un socle, non une récompense. Tant qu'elle se décerne, elle va à ceux qui ont déjà réussi, elle manque à ceux qui en avaient besoin, et elle prépare mal le retour au travail, puisqu'on l'a présentée comme une pause méritée. Une maison qui veut des vendeurs lucides commence par leur expliquer où ils travaillent ; elle ne le leur promet pas pour plus tard.

La confiance précède le résultat. Elle n'en est pas le dividende.

La preuve

Le récit est un cas ; la littérature sur la formation en entreprise en dit la portée. Eduardo Salas et ses coauteurs (2012) rappellent que ce qui se passe avant et après la session pèse autant que la session elle-⁠même : la manière de l'annoncer, le soutien de l'encadrement au retour. Une formation annoncée comme un cadeau, par un encadrement qui la jugeait prématurée, a perdu une partie de son effet avant d'avoir commencé.

La question la formation est-⁠elle chez vous une récompense, ou un socle ? déplie l'argument. Deux autres la prolongent : chez vous, qui part en formation : ceux qui en ont besoin, ou ceux que l'on veut remercier ? et qui, chez nous, est l'environnement de travail de cette formation ?. La mission Accorder ce que l'on dit et ce que l'on paie en est l'outil.

La question à se poser lundi

Retrouvez la dernière formation présentée chez vous comme un cadeau. Demandez-⁠vous ce qu'elle était censée payer, et à qui elle a manqué.