Le candidat trop brillant

Le cas

Ce récit appartient au parcours de Frédéric Bascuñana, fondateur du cabinet. Nous le donnons tel qu'il l'a raconté, sans rien y ajouter ; les faits restent soumis à sa relecture.

Jeune cadre, Frédéric Bascuñana venait de faire passer un entretien à une personne si brillante qu'il la recommanda aussitôt. Son supérieur direct lui répondit qu'on ne la recruterait pas, en dépit de ce qu'il en disait. Il demanda pourquoi. Le supérieur se reprit : je refais ma phrase ; ce n'est pas en dépit du fait, c'est à cause du fait que cette personne est si brillante. Une fois recrutée, elle pourrait prendre sa place.

Le fondateur rapproche volontiers la scène d'une plaisanterie qui circule dans le métier. Le directeur administratif et financier demande au directeur des ressources humaines s'il tient vraiment à son budget de formation : si on les forme si bien, ils voudront partir à la concurrence, faute de débouchés. Le DRH lui demande d'imaginer un autre scénario. « Imagine qu'on ne les forme pas et qu'ils restent. »

Ce qui s'y est joué

Le supérieur n'était pas un sot. Il était lucide sur sa propre position, et c'est ce qui rend la scène instructive. Dans une organisation où l'on ne monte qu'en prenant la place de quelqu'un, chaque talent recruté menace celui qui recrute. Le calcul est rationnel à l'échelle d'un bureau, ruineux à l'échelle de la maison : elle s'interdit d'avance l'excellence qu'elle prétend chercher.

Le même non-⁠dit gouverne la formation. Un manager qui finance un cursus exigeant pour ses meilleurs éléments sait qu'en deux ou trois ans ils seront équipés pour négocier leur montée. La petite anxiété qu'il en conçoit ne figure dans aucun plan de formation ; elle en règle pourtant le niveau. On forme assez pour que le travail se fasse, pas assez pour que la hiérarchie tremble, et l'on appelle cela de la mesure.

La plaisanterie du DAF et du DRH dit le reste. Le risque qu'on voit est le départ de ceux qu'on a fait grandir. Le risque qu'on ne voit pas est la médiocrité de ceux qu'on a gardés en les maintenant à leur place. Le fondateur ajoute un argument de joueur : ceux qui partent bien formés font, s'ils sont traités loyalement, une excellente réputation à leur ancien employeur.

La thèse

Une organisation se juge à sa capacité de fabriquer de l'excellence, et plus encore à sa capacité de la digérer. Si personne, chez vous, ne peut avoir un subordonné meilleur que lui sans y perdre, vos recrutements et vos plans de formation sont plafonnés par la peur, et ce plafond n'est écrit nulle part. Le commandement que nous estimons accepte que certains subordonnés ne le restent que provisoirement : les armées, dit le fondateur, savent depuis longtemps que les chefs se fabriquent.

Le plafond le plus bas d'une organisation est celui que ses managers fixent pour ne pas être dépassés.

La preuve

Un supérieur ne fait pas une loi, et une plaisanterie encore moins. La preuve est à chercher dans vos propres chiffres, et c'est là que nous la cherchons avec vous : où sont partis ceux que vous avez fait grandir, qui les a remplacés, combien de candidatures jugées « trop fortes pour le poste » ont été écartées ces dernières années, et par qui.

Trois questions servent de grille : quel candidat avez-⁠vous écarté à cause de son talent ? ; qui, chez vous, est meilleur que son chef, et que lui proposez-⁠vous ? ; votre organisation sait-⁠elle digérer l'excellence qu'elle fabrique ?. La question de la plaisanterie a sa propre fiche : et si vous formiez vraiment bien vos collaborateurs, et qu'ils restaient ?. Le diagnostic Où l'on apprend encore permet de dresser la carte sans nous.

La question à se poser lundi

Reprenez les trois derniers recrutements sur lesquels vous avez hésité. Pour chacun, écrivez la vraie raison du refus ou de l'hésitation, celle qu'on ne met pas dans le compte rendu. Si l'une d'elles ressemble à « il pourrait prendre ma place », vous savez par où commencer.