Le compte de résultat posé sur la table

Le cas

Ce récit appartient au parcours de Frédéric Bascuñana, fondateur du cabinet. Nous le donnons tel qu'il l'a raconté, sans rien y ajouter ; les faits restent soumis à sa relecture.

Des années durant, Frédéric Bascuñana a été vice-⁠président du développement en Europe d'une société cotée au Nasdaq, basé à Boston. Un jour, il est convoqué par un cost killer (« réducteur de coûts ») : l'homme veut comprendre pourquoi il coûte si cher à l'entreprise, et comment, éventuellement, se passer de son salaire.

Il pose son compte de résultat sur la table : voilà ce que je rapporte, voilà qui je suis. Son interlocuteur s'arrête sur un produit, apprend qu'il en a développé trois en Europe, et lui rappelle que son contrat le lui interdisait, le développement devant rester centralisé aux États-⁠Unis. Frédéric Bascuñana le savait. Il répond que, sans lui, personne ne l'aurait fait ; qu'il serait parti, las d'un poste où l'on empêchait d'inventer celui qui était le mieux placé pour le faire ; et qu'il est joueur d'échecs. Vous pouvez me faire partir, dit-⁠il en substance ; je partirai avec les produits, et de fait avec les clients, sans vous trahir. C'est vous qui décidez.

Il est resté. L'entreprise a relevé sa rémunération. Dans les mois qui ont suivi, elle lui a remis un petit trophée, le prix de la Most Valuable Contribution (« contribution la plus précieuse »), qu'il appelle encore son plus beau diplôme.

Ce qui s'y est joué

Deux lectures se présentent, et la plus flatteuse est la moins utile. Elle voit un cadre qui sauve sa place par un coup bien joué. L'autre regarde l'organisation : une société capable de produire un résultat qu'elle n'avait pas commandé, et incapable de le voir tant qu'un réducteur de coûts ne l'avait pas mis, par hasard, sous ses propres yeux. Le tableau qui avait fait convoquer cet homme ne connaissait qu'une colonne, celle de ce qu'il coûtait.

Un détail se lit trop vite. Frédéric Bascuñana avait demandé la permission ; l'entreprise ne disposait d'aucun processus pour absorber ce qui sortait du cadre. Il a livré ce qu'on attendait de lui, et davantage. Il n'a rien fait contre la maison ; il a désobéi dans son intérêt, et la maison a fini par le récompenser. En recevant son trophée, il a dit à ses collègues qu'il fallait savoir désobéir, du moment qu'on restait loyal envers l'entreprise.

De là vient une conviction que le cabinet tient de son fondateur, devenu ensuite spécialiste de la modélisation des processus. Les processus servent les jours sans élan, ceux où l'on vient travailler parce qu'il faut bien payer la maison ; ils ne doivent pas étouffer les jours de fulgurance. Modéliser un processus, c'est aussi prévoir la place de ce qu'il n'a pas prévu.

La thèse

Une organisation qui ne regarde que la colonne des coûts détruit, sans le voir, ce qu'elle ne sait pas compter. À côté de la désobéissance civile, il existe une désobéissance organisationnelle, faite pour le bien de l'organisation elle-⁠même. On ne gagne rien à l'interdire ; tout l'enjeu est de savoir la reconnaître avant qu'un réducteur de coûts ne convoque son auteur.

Il existe des formes de désobéissance organisationnelle pour le bien de l'organisation elle-⁠même.

La preuve

Le récit ne prouve rien, et il a un biais connu : on n'entend que les désobéissances qui ont réussi. Celles qui ont échoué ne se racontent pas à la remise des trophées. Il indique une piste que d'autres travaux balisent mieux : la distinction posée par Douglas McGregor entre la théorie X, qui suppose le salarié rétif et le surveille, et la théorie Y, qui le suppose capable d'initiative loyale. Le fondateur s'y adosse ; nous la tenons pour une hypothèse de travail, à vérifier dans chaque maison.

La vérification se fait chez vous. La question quelle désobéissance loyale vous a rapporté, et l'avez-⁠vous récompensée ? et la question que détruisons-⁠nous, sans le voir, chaque fois que nous ne regardons que le prix ? en sont les deux portes. Le premier de nos principes en tire la règle ; la mission Refondre les processus de création de valeur avec ceux qui les font en est la suite opératoire.

La question à se poser lundi

Faites la liste des trois initiatives prises chez vous, l'an dernier, hors de toute lettre de mission, et qui ont rapporté. Cherchez ensuite dans quel tableau elles figurent. Si elles ne figurent nulle part, demandez-⁠vous qui convoquerait aujourd'hui leur auteur, et avec quelle feuille sous les yeux.