Accorder ce que l'on dit et ce que l'on paie

La question

Que demande le discours, et que récompense la paie ?

La première voix, celle des plans, des séminaires et des affiches, dit ce que l'on attend. La seconde, celle des primes, des budgets et des promotions, dit ce que l'on paie. Quand elles divergent, personne ne se trompe sur celle qu'il faut croire, et ce n'est jamais la première.

Steven Kerr a donné à ce désordre son nom le plus durable : récompenser une chose en espérant l'autre. Il en voyait quatre causes, que l'on retrouve intactes dans les comités d'aujourd'hui : le goût du critère objectif, la préférence pour les comportements visibles, l'hypocrisie, et le souci d'une équité apparente.

Une organisation pilotée par l'indicateur finit par fabriquer de l'indicateur.

Quand l'indicateur devient la cible

Le cas d'école est celui de Wells Fargo, sanctionnée en septembre 2016 pour des comptes ouverts sans l'accord de ses clients, sous la pression d'objectifs commerciaux. C'est la loi de Goodhart en grandeur nature : une mesure devenue cible cesse de mesurer. Et seul celui qui connaît le processus de l'intérieur voit le moment où la cible s'en est détachée.

Pourquoi on l'évite

Parce que la liste des promus est le document stratégique le plus lu de l'entreprise, et le seul que personne n'a rédigé dans cette intention. La relire, c'est s'exposer à apprendre ce que l'on veut vraiment, et ce n'est pas toujours ce que l'on a écrit.

Ce que nous faisons

Commencer par l'étage du haut

Nous commençons par le comité, en une séance. Pour chacun des dix premiers dirigeants, nous posons côte à côte la part de la rémunération qui dépend de son périmètre, celle qui dépend d'un résultat partagé, celle qui dépend de l'ensemble, et les trois ou quatre priorités que la maison proclame. La contradiction y apparaît souvent à l'état pur, signée par le conseil d'administration. On voit alors des directeurs se téléphoner.

L'audit en trois colonnes

Puis nous descendons, un comportement attendu à la fois. Trois colonnes : ce que l'on espère ; ce que l'on paie ; qui gagne à ce que les deux premières divergent. La troisième est la plus instructive. Elle désigne ceux qui ont intérêt au statu quo, et parfois ceux qui font gagner la prime en faisant perdre l'entreprise.

Les cinq guichets

La prime n'est qu'un guichet parmi cinq. Pour chaque comportement souhaité, nous demandons ce que gagne ou perd, à chacun d'eux, celui qui l'adopte :

• la prime ;
• le budget, qui punit parfois celui qui a été économe ;
• la promotion ;
• le classement ;
• l'attention du chef.

Corriger dans l'ordre

S'il y perd à trois guichets sur cinq, inutile de commander une formation à la coopération : elle échouera, et l'on accusera les stagiaires. Corriger une incitation par une autre incitation laisse intacte la question de fond ; nous préférons retirer ce qui punit avant d'ajouter ce qui récompense, et essayer sur une seule équipe avant de généraliser.

Ce que vous gardez

Une carte, et trois chiffres

Ces trois chiffres valent mieux qu'une courbe d'enthousiasme. Le rêve se renouvelle chaque année au budget ; la compréhension, elle, s'amortit.

• La carte des contradictions, établie avec ceux qui les vivent.
• La feuille à deux colonnes, prête à être portée à celui qui signe les lettres d'objectifs.
• Trois décomptes, trois mois plus tard : combien de collaborateurs savent expliquer comment leur poste contribue à la marge, combien de lettres de mission ont été rediscutées, combien de problèmes ont été signalés avant de coûter.
• Une décision que personne n'avait prise, et que quelqu'un peut désormais défaire.

Deux issues honnêtes

La mission ne garantit pas que la seconde voix s'accordera à la première ; elle garantit qu'on saura laquelle parle. Restent deux issues honnêtes : mettre la paie d'accord avec le discours, ou, si l'on n'y est pas prêt, faire taire le discours. Cesser de demander ce que l'on ne veut pas payer est déjà une forme d'égard.

Ce que nous refusons

Faire désirer par l'argent

L'argent peut cesser de punir ; il ne sait pas faire désirer. Nous déclinons les missions qui attendent d'un nouveau barème qu'il produise de l'engagement. Rémunérer correctement relève de la justice, non de la motivation.

Le baromètre d'humeur

Nous ne mesurons pas l'enthousiasme. Nos indicateurs comptent ce qui a changé dans le travail, non ce que l'on a ressenti en sortant d'une salle.

Le bouc émissaire

Nous refusons enfin de conclure à la mauvaise volonté des équipes quand le système de récompense suffit à expliquer ce qu'elles font. Le défaut, dans ce cas, n'est pas de caractère ; il est d'architecture, et l'architecture appartient à celui qui signe.