Il n'y avait pas de colonne

Le cas

Cas composite : ce récit ne décrit ni un client, ni une entreprise, ni une personne réels. Il assemble des situations courantes pour rendre visible un mécanisme ; les noms sont inventés, et aucun chiffre n'en doit sortir. Le séminaire décrit est celui que nous jugeons utile, non le souvenir d'une session.

Nathalie dirige depuis neuf ans la formation d'une mutuelle d'assurance de taille moyenne, dans une ville de l'Ouest pourvue d'une rocade et d'un centre des congrès. Son métier consiste à acheter des journées, et elle les achète bien : cahier des charges, trois devis, grille de notation, puis un tableau où chaque action reçoit sa note de satisfaction, recueillie à chaud, avant le cocktail.

Chaque automne revient le séminaire des commerciaux. Il y a eu l'ancien rugbyman, puis la navigatrice, puis un spécialiste du cerveau qui faisait se lever la salle. Les notes ne descendent jamais sous quatre virgule six sur cinq. Le comité de direction trouve le chiffre bon et reconduit le budget. Six semaines plus tard, les indicateurs commerciaux ont repris leur cours, comme une rivière après le passage d'un baigneur.

L'année de la navigatrice, un conseiller de cinquante-⁠huit ans, que tout l'étage disait pénible, écrit dans la case des commentaires libres : « J'ai été motivé jusqu'au parking. » Nathalie garde la fiche sur son bureau. Elle relit ses cahiers des charges : tous demandent de l'énergie, de l'adhésion, un temps fort ; aucun ne demande que les participants comprennent mieux ce que la mutuelle vend, à qui, ni pourquoi un sociétaire reste ou s'en va.

Au printemps, elle inscrit douze personnes à un séminaire consacré au design de l'offre de valeur : deux jours à reconstituer ce que l'entreprise promet réellement à ses sociétaires, et la place que chacun tient dans cette promesse. Le conseiller pénible en est ; elle l'a inscrit le premier. La note à chaud est de quatre virgule un. Dans le mois qui suit, trois participants demandent à revoir leur fiche de poste, une quatrième propose d'arrêter un contrat que son agence vend à perte depuis des années, et le directeur commercial appelle pour savoir ce qu'on a bien pu raconter à ses équipes. Nathalie ouvre son tableau de suivi pour y reporter ces résultats. Il n'y avait pas de colonne.

Ce qui s'y est joué

Nathalie achetait de l'élan pour des gens à qui personne n'avait indiqué la direction. Sa mesure n'était pas fausse ; elle mesurait exactement ce qu'elle avait commandé, c'est-⁠à-dire l'enthousiasme d'une fin d'après-⁠midi. Le prestataire le plus habile à le produire gagnait l'appel d'offres suivant, et le système se reconduisait avec une parfaite bonne foi.

La formation qui a compté a baissé la note et déplacé les gens. Ce déplacement, des demandes de requalification, un contrat remis en cause, un directeur inquiet, est précisément ce qu'une direction devrait vouloir acheter, et c'est ce que son instrument ne savait pas enregistrer. Le commentaire du conseiller valait mieux que la moyenne : il disait combien de temps durait l'effet.

La thèse

La motivation cosmétique s'évapore ; la compréhension du système déplace les gens, et ce déplacement ne se lit pas dans une note de satisfaction. Un tableau de suivi qui n'a de colonne que pour l'enthousiasme récompense ceux qui le fabriquent et décourage ceux qui transforment.

Ce que l'on ne sait pas noter, on finit par ne plus l'acheter.

La preuve

Le mécanisme a un nom ancien. L'anthropologue Marilyn Strathern a donné à la loi de Goodhart sa formule la plus citée : « quand une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne mesure ». La note à chaud, devenue critère d'achat, a cessé de dire si la formation servait ; elle dit seulement si la salle a passé un bon moment.

Les questions que disent vos collaborateurs en sortant d'une formation ?, que doit-⁠on mesurer avant de former ? et qui, trois mois après la formation, a demandé à requalifier sa mission ? déplient la thèse. La dernière se lit avec celle-⁠ci : quand vous dites qu'un collaborateur crée de la valeur, dans quelle colonne de quel tableau cette valeur apparaît-⁠elle ?. Pour l'offre de formation elle-⁠même, le séminaire de LIDTS, L'Institut des Transformations Stratégiques ↗ et notre mission jumelle, Mettre au monde l'offre de valeur, partent de cette exigence.

La question à se poser lundi

Ouvrez votre tableau de suivi des formations et cherchez la colonne où l'on noterait qu'un collaborateur a demandé, trois mois plus tard, à revoir sa mission. Si elle n'existe pas, ajoutez-⁠la avant d'acheter la prochaine journée.