Le million qui ne suffisait plus

Le cas

Récit rapporté : Frédéric Bascuñana l'a lu et le raconte ; nous n'en avons pas retrouvé la source. Nous le donnons pour sa leçon, non pour un fait établi, et nous taisons le nom de l'entreprise.

Un salarié de l'une des plus grandes entreprises technologiques américaines y avait commencé au bas de l'échelle, avec un salaire modeste. Une dizaine d'années plus tard, il gagnait un million de dollars par an, et racontait son parcours dans un blog. Il comprenait les processus de la maison au point de les dépasser, et d'en décrire publiquement les insuffisances. Il a fini par se faire recruter par des concurrents, puis par s'installer à son compte.

Ce qui a frappé le fondateur tient dans une réponse. À chacune de ses recommandations, on lui opposait en substance la même phrase : tu es génial, reste avec nous, on augmentera ton salaire pour que tu restes là où l'on t'a mis. Elle lui était devenue insupportable.

Ce qui s'y est joué

L'entreprise avait fait grandir un talent, l'avait payé au plus haut, et ne savait pas l'employer. Elle lui offrait la seule chose qu'elle savait offrir. Au-⁠delà d'un certain seuil, la paie répond à une question que l'intéressé ne se pose plus ; ce qui lui manque alors est la congruence entre ce qu'il sait faire et ce qu'on lui permet de faire.

Le fondateur en tire deux pertes, qu'aucun bilan n'enregistre. La première est le capital informationnel accumulé dans la tête d'un collaborateur, qu'on met dix, quinze ou vingt ans à constituer, et qui part avec lui le jour où il s'en va, en révélant après coup le vide qu'il laisse. La seconde est la croissance qu'il voyait et que l'entreprise n'a pas su déclencher. L'histoire finit souvent de la même façon : celui qu'on n'a pas su garder revient en prestataire, et conseille aussi les concurrents, puisqu'on ne peut plus exiger de lui l'exclusivité.

Les parades usuelles, la clause de non-⁠concurrence bien payée, la mise au vert contractuelle, le salaire doublé, n'y changent rien. On peut augmenter quelqu'un de deux cents pour cent sans le rendre heureux, ou seulement pour quelques mois.

La thèse

On ne retient pas par l'argent ce qu'on ne sait pas retenir par le travail. Les motivations extrinsèques, le salaire, les conditions, les avantages, ont un plafond ; les motivations intrinsèques, le sens du poste et l'usage du talent, n'en ont pas. C'est par elles qu'une organisation garde ses meilleurs éléments ou les perd, et c'est sur elles que ses tableaux de bord sont le plus muets.

Il existe des gens à qui l'on peut accorder deux cents pour cent d'augmentation sans parvenir à les rendre heureux.

La preuve

Une trajectoire, de surcroît non vérifiée, ne prouve rien ; elle oblige seulement à regarder les siennes. La distinction entre motivations extrinsèques et intrinsèques est mieux documentée. La méta-⁠analyse d'Edward Deci, Richard Koestner et Richard Ryan (1999) conclut que les récompenses tangibles et attendues réduisent la motivation intrinsèque, mesurée par ce que l'on fait librement ; ses limites sont connues, puisqu'elle porte surtout sur des étudiants et des enfants, et non sur des cadres.

La preuve qui vous concerne passe par trois questions : qui retenez-⁠vous par l'argent faute de savoir le retenir autrement ? ; qu'emporterait votre meilleur collaborateur s'il partait demain ? ; quelle personne, chez nous, coûterait le plus à perdre, et qu'avons-⁠nous fait cette semaine pour qu'elle reste et transmette ?. La mission L'inventaire des pertes en fait un relevé méthodique.

La question à se poser lundi

Nommez la personne que vous retenez aujourd'hui surtout par sa rémunération. Écrivez ensuite ce qu'elle pourrait faire chez vous et qu'on ne lui a jamais demandé. Si la seconde liste est vide, la première ne tiendra pas.