L'horloge de la relève

Ce qu'elle fait

Elle chiffre une échéance que les ouvrages décrivent sans la dater. Pour une capacité critique, quatre nombres.

• Combien de personnes tiennent aujourd'hui cette capacité ?
• À quel âge partent-⁠elles ?
• Combien de temps faut-⁠il, ici, pour qu'un débutant tienne sous pression ?
• Combien de débutants ont, cette année, réellement eu les commandes, et non un strapontin de spectateur ?

Pourquoi aucune alarme ne sonne

La compétence se comporte comme un stock : elle se vide lentement, et le délai de reconstitution est incompressible. Chaque année où le débutant reste facultatif repousse d'une année la disponibilité du prochain expert, et l'on ne rattrape pas ce retard en payant plus cher : un savoir-⁠faire de six ans ne s'achète pas en six mois. Pendant ce temps, les indicateurs de production félicitent ceux qui vident le stock. La décision ne se délègue donc ni à la formation ni aux achats ; elle remonte à la direction générale.

En séance, et au conseil

Nous faisons le calcul capacité par capacité, avec la direction du personnel et le responsable du métier, jamais personne par personne. Le résultat est une date. Il appelle une proposition : présenter une fois par an au conseil d'administration, à côté de la dette financière, trois lignes que l'on peut appeler la dette de transmission. Le temps aux commandes des débutants, par métier critique et par trimestre ; le nombre de personnes capables d'accomplir chaque tâche critique sans l'outil ; le délai pour former quelqu'un qui tienne sous pression. Un dirigeant n'arbitre bien que ce qu'on lui montre.

Ses limites

Les quatre nombres sont des estimations, et « tenir sous pression » doit se définir métier par métier, avec ceux qui l'exercent. L'âge de départ touche à des données personnelles : on travaille par agrégats, et l'on mesure des capacités et des durées, jamais des individus. Enfin, l'horloge dit quand ; elle ne dit pas comment. Pour cela, il faut revenir à ce qui forme, et à l'audit du novice facultatif.

Sa source

Notre analyse de The Skill Code, de Matt Beane, qui ne chiffre jamais l'échéance ; le raisonnement par stock et par flux vient de Jay Forrester, et la notion de dette de transmission transpose la dette technique de Ward Cunningham.