Un marché de promesses bien tournées

Juger la pile, non la copie

Trois cents personnes écrivent une histoire de huit phrases ; les unes seules, les autres avec une idée soufflée par une machine. Six cents lecteurs notent ensuite les textes un par un. Les histoires assistées sont jugées meilleures, et le gain profite surtout à ceux qui séchaient devant leur feuille. Puis les deux auteurs de l'expérience, Anil Doshi et Oliver Hauser, font une seconde mesure à laquelle aucun lecteur ne pouvait penser : ils comparent les trois cents copies entre elles. Les histoires assistées se ressemblent davantage.

Les économistes appellent cela un dilemme social. Chacun a intérêt à se servir de l'outil, puisque sa copie y gagne ; la somme de ces choix raisonnables appauvrit ce dont tous disposent. C'est l'embouteillage, à cette différence près que l'embouteillage se voit. Celui-⁠ci ne se voit que de l'endroit où l'on tient la pile entière : le professeur qui corrige trente dissertations, le recruteur qui ouvre deux cents lettres, l'acheteur qui dépouille cinq réponses à un appel d'offres. Interrogez-⁠les. C'est bien écrit, disent-⁠ils, c'est bien construit, et l'on ne sait plus qui est qui.

Tant que l'on juge copie par copie, la machine gagne à tous les coups.

Le jour où l'acheteur ne sait plus qui est qui

L'expérience porte sur des textes de huit phrases, et la transposition aux entreprises est la nôtre ; un comité stratégique n'est pas un atelier d'écriture. Mais la forme du problème est familière. Chaque chef de produit demande à son assistant de l'aider à formuler sa proposition, et chaque proposition s'améliore. Posez côte à côte celles de votre gamme, puis celles de vos trois concurrents, qui ont les mêmes outils et posent à peu près les mêmes questions. Vous obtenez un marché de promesses bien tournées, parfaitement interchangeables.

Le phénomène s'observe déjà chaque matin sur les réseaux professionnels : une phrase courte en ouverture, isolée par un saut de ligne, une confidence, trois leçons numérotées, une question finale. Chaque texte, pris seul, est plus lisible que ce que son auteur aurait écrit il y a cinq ans. Faites défiler dix minutes, et dites ce que vous avez retenu. L'acheteur vit la même chose devant vos offres, et il en tire la seule conclusion qui lui reste : il compare les prix.

Ce que l'on facture quand la machine écrit l'offre

Si un cadre seul avec une machine dessine une offre aussi présentable que celle d'une équipe entière, que facturez-⁠vous encore quand vous facturez votre équipe ? La question n'est pas rhétorique, et la réponse ne tient pas dans le soin de la rédaction, devenu gratuit. Elle tient dans ce que l'offre affirme et que le concurrent ne peut pas affirmer : qui reçoit quoi de vous, qu'il n'obtiendrait de personne d'autre, et pour quelle raison accepterait-⁠il de le payer.

Cette phrase-⁠là, aucun assistant ne l'écrit à votre place, parce qu'elle suppose un renoncement. Une offre qui se distingue a presque toujours retiré quelque chose que les autres continuent de promettre : un client, une douleur, une fonction, une promesse que l'on savait ne pas tenir. Demandez-⁠vous ce que vous avez retiré de votre offre depuis trois ans, de votre plein gré, en sachant que des clients vous le reprocheraient. Si la réponse est rien, votre offre a grossi pour des raisons de paix sociale, et la machine l'aidera à grossir encore, avec une syntaxe irréprochable.

Mesurer la dispersion

Il y a dans votre entreprise quelqu'un pour mesurer la qualité de chaque livrable. Il n'y a personne pour mesurer leur dispersion, la distance entre les idées, qui est pourtant la seule grandeur que la concurrence ne vous offre pas gratuitement. Deux exercices permettent de la voir sans instrument.

Le premier se fait au feutre : prenez votre proposition de valeur et barrez les mots « vision », « ambition », « valeurs » et « transformation ». Lisez ce qui survit ; c'est votre offre. Le second se fait sur une table : étalez votre proposition et celles de deux concurrents, masquez les logos, et demandez à un collègue de les attribuer. S'il hésite, vous avez votre diagnostic. Il ne dit pas que vos équipes écrivent mal. Il dit qu'elles écrivent comme tout le monde, ce qui coûte plus cher.