Le capital que le bilan ne voit pas

La colonne vide

La norme comptable internationale des immobilisations incorporelles, l'IAS 38, est d'une franchise remarquable : elle écarte de l'actif les compétences des salariés, au motif d'un contrôle insuffisant. Traduit en langage de comité, elle refuse d'inscrire à votre patrimoine ce qui peut se lever de sa chaise et sortir par la porte. Personne ne lui en fera grief ; c'est la définition d'un salarié libre.

Nous appelons capital informationnel ce que la norme écarte : ce qu'une personne a compris de vos clients, de vos procédés, de vos échecs et de vos raccourcis, et qui s'est condensé en elle pendant dix, quinze ou vingt ans. Vous l'avez financé. Vous n'en êtes pas propriétaire. Leif Edvinsson distinguait jadis le capital humain du capital structurel, défini comme ce qui reste dans l'entreprise quand les salariés sont rentrés chez eux le soir. La procédure qui reste est souvent le fossile d'une intelligence passée.

Ce que les verrous retiennent

Les organisations disposent de trois verrous, et les emploient d'ordinaire dans cet ordre. L'argent, d'abord : on augmente celui qu'on craint de perdre, pour qu'il reste où il est. La clause de non-⁠concurrence, ensuite, dont la Cour de cassation exige depuis 2002 qu'elle soit payée ; elle n'achète pas un savoir, elle achète une absence. La dispense d'activité rémunérée, enfin, pendant laquelle on paie quelqu'un à ne rien faire dans l'espoir que son intelligence se périme.

Aucun des trois ne retient ce qu'il prétend retenir. Edward Deci, Richard Koestner et Richard Ryan ont rassemblé en 1999 plus d'une centaine d'expériences sur les récompenses : vécues comme un contrôle, elles érodent la motivation de ceux qu'elles visent. Le salaire achète l'immobilité ; il n'achète pas l'engagement de l'intelligence. Un savoir retenu contre la volonté de son détenteur se dégrade en simple exécution, la plus chère de l'immeuble.

Le mythe de la valise

On se représente volontiers ce capital comme une valise que l'expert emporte en partant. Boris Groysberg a suivi, dans Chasing Stars, plus d'un millier d'analystes financiers vedettes qui changeaient de maison. Leur performance, en moyenne, ne voyageait pas avec eux ; elle baissait, et durablement, sauf lorsqu'ils partaient en équipe. Le savoir se loge entre les gens autant qu'en eux : dans les collègues qui complètent, les clients qui connaissent, les outils que l'on a réglés à sa main.

La conséquence est double, et inconfortable pour les deux camps. Le départ détruit de la valeur des deux côtés, chez celui qui part comme chez ceux qui restent. Et la question cesse d'être celle du recrutement ou de la rétention : elle devient celle de l'organisation du travail, c'est-⁠à-dire de la gouvernance.

La tentation du clone

L'idée circule désormais de distiller un collaborateur en agent : lui faire documenter son travail, ses réponses, ses façons de trancher, pour en tirer un double qui lui survivra. L'intention se comprend. Elle produit l'effet inverse de celui qu'elle cherche. Ceux qui savent le plus écriront le moins, dès qu'ils sauront que leurs écrits fabriquent leur remplaçant, et la part tacite, qui ne s'écrit déjà pas, se taira tout à fait.

L'instrument censé capter le capital informationnel en organise la rétention. Il traite comme un stock une valeur qui est un flux, et sacrifie la source pour sécuriser le réservoir.

Offrir un débouché

Puisque ce capital ne se possède pas, il se mérite, à des conditions qui se renégocient tous les matins. Il reste là où il grandit et là où il sert. Former quelqu'un et lui refuser ensuite l'usage de ce qu'il a appris revient à financer soi-⁠même la fuite que l'on redoute. Les gestes utiles sont modestes : un registre des savoirs critiques ; une transmission organisée et budgétée comme une maintenance avant chaque départ ; une estimation du savoir sortant avant tout plan de départs.

Un exercice suffit à commencer. Écrivez les cinq noms des personnes dont le départ, demain, vous laisserait sans réponse. Puis, en face de chacun, la date à laquelle l'organisation a fait quelque chose de ce qu'elles avaient compris. La seconde colonne est le seul état financier qui manquait à votre entreprise.

Former quelqu'un et lui refuser ensuite l'usage de ce qu'il a appris revient à financer soi-⁠même la fuite que l'on redoute.