La dette de transmission

Un emprunt que personne n'a signé

Les informaticiens parlent de dette technique depuis une image proposée par Ward Cunningham en 1992 : chaque raccourci pris pour livrer plus vite est un emprunt, qui porte intérêt, et que l'on rembourse tôt ou tard en travail de reprise. Le mot a fait fortune parce qu'il appartient au vocabulaire de ceux qui décident.

Nous appelons dette de transmission l'équivalent pour les savoir-⁠faire. Elle se contracte chaque fois qu'un expert fait seul ce qu'il aurait pu faire avec un débutant à ses côtés, ce que la machine rend désormais facile, rapide et parfaitement raisonnable. Les intérêts courent tant que le stock de praticiens vieillit sans relève. Le remboursement prend des formes que personne ne relie à l'emprunt : des recrutements impossibles, des chantiers en retard, des seniors surpayés, une dépendance accrue au fournisseur. Matt Beane, qui a passé des années à observer ce mécanisme dans les blocs opératoires et les entrepôts, parle d'une pollution reportée sur la génération suivante. Le mot de dette a l'avantage de se lire au conseil d'administration.

Pourquoi aucune alarme ne sonnera

L'expertise d'une organisation est un stock. Il se remplit par un flux de débutants qui mettent des années à devenir compétents, et il se vide par les départs. Jay Forrester a fondé là-⁠dessus la dynamique des systèmes dès 1961, et Peter Senge en a tiré une leçon que les dirigeants gagneraient à méditer : lorsque la cause et l'effet sont séparés par un long délai, l'expérience n'enseigne rien, puisque celui qui décide ne voit jamais la conséquence de sa décision.

Le gain de productivité de l'expert équipé répond dans le trimestre. Le trou dans la relève répondra dans dix ans, à un autre directeur, sur un autre budget, sous un autre nom ; on parlera de tension sur les recrutements. Tant que la génération formée à l'ancienne est en poste, tous les indicateurs sont au vert, et ils le sont d'autant plus qu'on a cessé de la ralentir avec des débutants. Le système adresse ainsi, des années durant, des félicitations à ceux qui le vident. Puis vient l'oscillation : on découvre le trou, on recrute en panique des profils que les concurrents ont cessé de former eux aussi, on surpaie, puis on embauche trop de débutants d'un coup, que plus personne n'a le temps ni l'art d'encadrer.

Le système adresse, des années durant, des félicitations à ceux qui le vident.

Quatre nombres et une soustraction

L'échéance ne demande pas d'étude. Combien d'experts tiennent aujourd'hui telle capacité critique ? À quel âge partent-⁠ils ? Combien de temps faut-⁠il, chez vous, pour qu'un débutant tienne sous pression ? Combien de débutants ont réellement eu les commandes cette année, et non un strapontin de spectateur ? Quatre nombres, une soustraction, et l'on obtient la date à laquelle la capacité passe sous le seuil de sécurité.

Ce calcul retourne l'accusation de lenteur. À qui objecte que remettre le débutant aux commandes ralentit la production, on répondra que le délai de formation est incompressible et qu'il court de toute façon ; la seule variable de décision est la date à laquelle on déclenche le chronomètre. Un savoir-⁠faire de six ans ne s'achète pas en six mois. Le remède se décide donc quand tout va bien, c'est-⁠à-dire au moment précis où personne n'en voit la nécessité, et c'est pourquoi la décision n'appartient ni à la formation ni aux achats, mais à la direction générale.

Le piège de la capacité

Reste l'objection du temps : les équipes sont débordées, et apprendre en prend. Nelson Repenning et John Sterman ont décrit en 2001 le mécanisme qui la rend si persuasive, sous un titre qui dit tout, « personne n'est jamais félicité pour avoir réglé des problèmes qui n'ont pas eu lieu ». Devant un écart de performance, on peut travailler davantage, et l'effet est immédiat, ou travailler mieux, et l'effet vient après un délai. Sous pression, on choisit la première voie en prenant sur le temps de la seconde ; la capacité se dégrade, l'écart se rouvre, on rogne encore.

Rendre du temps à la transmission fait d'abord baisser la production. La bonne voie est celle où cela va plus mal avant d'aller mieux ; la mauvaise, celle où cela va mieux avant d'aller plus mal. Un dirigeant averti tient bon pendant le creux, à condition d'avoir un instrument qui montre la capacité en train de se reconstituer pendant que la production fléchit. Dans une organisation prise à ce piège, le temps d'apprendre n'est pas une dépense que l'on ajoute : c'est une dette que l'on cesse de creuser.