Ce n'est pas l'atelier qui tremble, c'est le siège social

Une technique à usage général qui commence par les bureaux

Ethan Mollick range l'IA générative parmi les technologies à usage général, de la famille de la machine à vapeur et de l'électricité, qui transforment tous les secteurs à la fois. Il y ajoute une précision qui change le calcul. La vapeur s'en prenait d'abord au travail manuel répétitif ; cette technique-⁠ci s'en prend d'abord au travail cognitif et créatif, celui des cadres, des consultants, des juristes, des ingénieurs, des enseignants. Pour une fois, l'onde de choc part des bureaux.

Il faut lire le constat avec exactitude. Le métier que Mollick trouve le plus exposé n'est pas celui du directeur général, c'est celui de télévendeur. Ce qui est visé n'est pas un étage de l'organigramme mais une nature de travail : produire du texte, de l'analyse, de la synthèse, de la recommandation. Or c'est à peu près la définition de ce qui se fait au siège.

Le nivellement, bonne nouvelle pour qui ?

Les études que cite Mollick convergent sur un point : l'outil réduit l'écart entre les meilleurs et les moins bons. Chez des consultants observés avec et sans l'outil, chez des étudiants en droit, dans des centres d'appels, ce sont les moins performants qui gagnent le plus. Mollick y voit une nouvelle démocratique, et elle l'est en partie : la phrase juste et l'analyse bien construite cessent d'être le privilège de ceux qui ont fait les bonnes études.

La lecture inverse s'appuie sur les mêmes données. Sur un marché organisé par la rareté du talent, un talent rare devenu commun ne se paie plus au prix de sa rareté. Sangeet Paul Choudary décrit le même mouvement sous un autre angle : l'expert est détrôné, non par une machine meilleure que lui, mais par une machine suffisamment bonne pour l'usage qu'en fait le client. Les deux lectures sont vraies ensemble ; laquelle l'emportera dépend de décisions qui ne sont pas techniques, et qui se prennent dans les comités.

Un talent rare devenu commun ne se paie plus au prix de sa rareté.

Le comité fait partie du périmètre

Bien des comités de direction traitent pourtant l'IA comme un projet de productivité destiné aux autres : un pilote, un budget, des cas d'usage choisis en haut et déployés en bas. Mollick soutient le contraire : la carte de ce que l'outil sait faire dans un métier ne se dresse qu'à l'essai, tâche par tâche, par ceux qui pratiquent ce métier. Appliquée au siège, la règle a une conséquence peu confortable. Les premiers à devoir dresser leur carte sont ceux qui décident du déploiement, sur leur propre semaine.

L'exercice est simple, et rarement fait. Prenez vos cinq derniers jours ouvrés ; listez ce que vous avez produit (notes, arbitrages, comptes rendus, réponses, présentations) ; marquez ce que l'outil touche déjà, ce qu'il touchera bientôt, ce qu'il ne touchera pas. La dernière colonne est d'ordinaire plus courte que prévu. Elle contient presque toujours la même chose : les moments où quelqu'un a dû répondre de quelque chose, devant quelqu'un.

Ce que le siège a encore à vendre

Choudary tranche ce point avec netteté : la valeur va à celui qui porte le risque, et le contact humain n'y change rien ; c'est la responsabilité assumée qui protège. L'IA sépare l'exécution d'une tâche de l'endossement de sa responsabilité. Elle prend la première. La seconde reste à prendre, et c'est elle qui fait la différence entre un poste qui décide et un poste qui contresigne.

Les emplois du siège ne sont donc pas menacés parce qu'ils sont cognitifs. Ils le sont lorsqu'ils se réduisent à produire des documents dont personne ne répond. Un comité qui le comprend cesse de demander quels postes l'outil va supprimer en bas. Il se demande quelles responsabilités, en haut, se sont dissoutes en circuits de validation, et qui accepterait de les reprendre sous son nom.