Concevoir le marché interne du talent

La question d'entrée

Qui, chez nous, ne saura pas se rendre visible sur la place de marché interne ?

Dans la plupart des organisations, une mission va à celui qu'on voit : le collaborateur du même étage, celui que le manager connaît. C'est par ce mécanisme que le talent invisible reste invisible, et que les managers gardent leurs meilleurs éléments dans leur champ de vision. Un marché interne bien conçu attribue par la compétence ; mal conçu, il récompense ceux qui savent se vendre.

Le déroulé

Le cas de Schneider Electric, documenté en partie par le fournisseur de sa plateforme, montre ce que coûte un tel dispositif et ce qu'il change. La règle par défaut y a été inversée : chercher d'abord en interne, ne recruter dehors qu'en dernier ressort. Le marché y propose des postes, des missions à temps partiel et du mentorat dans les deux sens.

La mission commence par établir comment les postes et les projets se pourvoient chez vous aujourd'hui : par visibilité, par proximité, ou par compétence. Elle écrit ensuite les règles du marché avec la direction, les managers et ceux qui l'utiliseront. Elle examine enfin, avant tout lancement, les quatre zones d'ombre que les cas publiés laissent voir.

• Le biais de l'autopromotion : un dispositif où l'on plaide sa cause en vidéo favorise les extravertis, et laisse en marge le compétent réservé.
• Le volontariat : la frontière entre l'émancipation et la précarisation tient au caractère réellement volontaire du dispositif.
• La dépendance au fournisseur : une infrastructure aussi centrale ne peut dépendre d'un prestataire sans plan de sortie.
• L'adoption trompeuse : un profil actif n'est pas une mobilité obtenue.

Ce que vous gardez

Au terme de la mission, vous possédez les règles écrites de votre marché interne, et des indicateurs qui mesurent les missions obtenues plutôt que les profils remplis.

• Les règles du marché, dont le droit de premier regard.
• La liste de ceux que le marché ne verra pas, et le dispositif conçu pour eux.
• Trois indicateurs : missions obtenues, mobilités réalisées, mentorats suivis.

La forme

Un diagnostic écrit établit d'abord l'état des lieux ; la mission conçoit ensuite le marché avec ceux qui s'en serviront. Le choix d'un outil vient en dernier, s'il vient.

La mission sœur

La reconversion en deux ans répond à la question suivante : que faire de ceux qui changent de métier une fois le pont traversé ? Et repérer les potentiels que l'apparence écarte protège ceux que le marché ne verra pas.