Les trois indicateurs de remplacement

Ce qu'ils font

Ils mesurent ce qu'une formation ou une mission a changé dans la manière dont les gens travaillent, et non ce qu'ils en ont pensé en sortant. Trois mois après, on compte.

• Combien de personnes savent expliquer comment leur poste contribue à ce que l'entreprise vend.
• Combien ont demandé à rediscuter le contenu de leur mission.
• Combien de problèmes ont été signalés avant de coûter cher.

Quand s'en servir

À la place, ou à côté, du questionnaire de satisfaction et du baromètre d'engagement. Pour évaluer un séminaire, un programme de formation, une transformation qui promettait de rendre les équipes plus lucides. L'enthousiasme se rachète chaque année au budget ; la compréhension, elle, s'amortit.

En séance

Les trois décomptes se définissent avec le commanditaire avant le début du travail, et l'on fait un premier relevé à ce moment-⁠là, faute de quoi le second ne prouvera rien. Le relevé de sortie est établi par quelqu'un qui n'a pas intérêt au résultat, et il est lu en comité, devant ceux qu'il décrit.

Ses limites

C'est le plus jeune de nos instruments, et nous le donnons pour ce qu'il est : une proposition, pas encore éprouvée en mission. Il a de quoi inquiéter celui qui le commande. Les trois décomptes mesurent des gens qui parlent, qui demandent, qui signalent ; une formation réussie selon cette mesure lui rend des équipes plus exigeantes en explications, et certains, mieux renseignés sur leurs chances, s'en iront. Nous le disons avant la signature, non après.

Comme tout indicateur, ceux-⁠ci peuvent devenir des cibles et se maquiller : le deuxième se gonfle aisément de demandes de pure forme. Le troisième suppose qu'il existe un endroit où signaler ; s'il n'existe pas, c'est la première chose à construire.

Sa source

Le dossier d'analyse de la seconde réunion fondatrice de la maison, et le module consacré au principe de réalité. Instrument du cabinet.