Les quatre questions de la motivation

Ce qu'elles font

Elles cherchent, pour une personne ou une équipe donnée, lequel des quatre appuis de la motivation est en train de se dérober.

• La prise : combien de décisions pouvez-⁠vous prendre sans en référer ?
• La charge : ce qu'on attend de vous tient-⁠il dans le temps dont vous disposez ?
• Le progrès : saurez-⁠vous, dans deux semaines, ce que vous avez avancé ?
• Le lien : avec qui travaillez-⁠vous vraiment, et qui vous dirait que vous vous trompez ?

Quand s'en servir

Quand les départs se multiplient sans bruit, quand un manager croit résoudre par une prime ce qui relève d'autre chose, ou avant de lancer une enquête d'engagement de plus. Rémunérer correctement est un devoir de justice ; ce n'est pas une stratégie de motivation.

En séance

Chacun répond par écrit, de façon anonyme, et nous lisons les réponses pied par pied. L'erreur habituelle consiste à traiter les quatre comme des cases à cocher séparément : un collaborateur peut disposer d'une autonomie totale, d'une charge bien réglée et d'un vrai progrès, et partir parce qu'il travaille seul ; un autre peut aimer son équipe et s'ennuyer à mourir. Le travail consiste à repérer, à un moment donné, le pied qui manque.

Ses limites

L'instrument regarde des personnes ; il ne voit pas le système qui les place là. Une charge excessive peut tenir à une procédure, un lien rompu à une organisation des bureaux. Les réponses données à son propre responsable ne sont jamais tout à fait libres, d'où l'anonymat. Enfin, les quatre questions disent où regarder ; elles ne disent pas quoi faire.

Sa source

Notre analyse du guide de la Harvard Business Review sur l'IA générative à l'usage des managers, d'Elisa Farri et Gabriele Rosani, qui reprend les facteurs classiques de la motivation au travail, de Herzberg à Deci et Ryan. La mise en questions et l'image des quatre pieds sont du cabinet.