La compétence n'est pas au bilan

Lire les comptes avec un directeur financier honnête

Imaginez un directeur financier parfaitement honnête et parfaitement compétent, et lisez avec lui les comptes d'un service qui vient de s'équiper. Les volumes montent, les délais baissent, les erreurs reculent, la masse salariale des débutants se contracte. Cherchez à présent, dans les mêmes comptes, la ligne où s'inscrit le fait que plus aucun débutant n'a tenu les commandes depuis dix-⁠huit mois. Elle n'existe pas.

Ce n'est la faute de personne. Les normes traitent la dépense de formation comme une charge de l'exercice, et refusent d'inscrire à l'actif le savoir-⁠faire des salariés, faute pour l'entreprise de le contrôler. Le coût du débutant se compte en minutes et en euros, par dossier et par intervention. Son bénéfice, un expert de plus dans dix ans, ne se compte nulle part. Le directeur financier n'a rien caché ; il a lu ce que la norme lui donnait à lire. Le même raisonnement vaut pour les plans de départs : la sortie d'un ancien allège la masse salariale dès l'exercice suivant, et ce qu'il emportait ne figure dans aucun compte, ni avant ni après.

On obtient ce que l'on mesure, et un peu moins

La loi de Goodhart, formulée en 1975 par un économiste britannique à propos de la politique monétaire, dit qu'un indicateur dont on fait un objectif cesse de renseigner sur ce qu'il mesurait. Matt Beane en donne un exemple d'école, tiré du terrain de la sociologue Sarah Brayne : des policiers envoyés par un algorithme là où un délit pourrait survenir ne dressent ni procès-⁠verbal ni fiche d'interpellation, et paraissent donc improductifs au moment même où ils apprennent un outil.

Peter Senge décrit sous le nom d'érosion des objectifs la pente par laquelle une organisation sous pression abaisse discrètement ses standards au lieu de combler l'écart. La formation des débutants en offre un cas limpide. On continue de compter des présents, on valide des parcours, on signe des attestations, et le mot « formé » finit par désigner quelqu'un qui a assisté. Beane exige pour cette raison que l'on mesure le temps passé réellement aux commandes, et non le temps de présence. La distinction paraît mince. C'est toute la différence entre un apprenti et un spectateur.

Trois lignes au conseil

Nous ne proposons pas un système d'information nouveau. Trois lignes suffisent. Le temps passé aux commandes par les débutants, par métier critique et par trimestre. Le nombre de personnes capables d'accomplir chaque tâche critique sans l'outil, avec leur âge. Le délai nécessaire, chez vous, pour former quelqu'un qui tienne sous pression.

Présentées une fois par an au conseil, à côté de la dette financière, ces trois lignes rendent visible la dette de transmission que le compte de résultat enregistre, avec beaucoup de talent, comme un bénéfice. Elles portent sur des capacités et des durées, non sur des individus : elles ne surveillent personne. Et elles ont une vertu que n'a aucun plaidoyer pour la formation, celle de parler la langue de ceux qui arbitrent.

Un dirigeant n'arbitre bien que ce qu'on lui montre.

Le tableau de bord au vert

Une directrice consultait son tableau de bord ; tous les indicateurs étaient au vert. C'est d'ailleurs à cela qu'on reconnaît un tableau de bord. Une jeune commerciale lui écrivait au même moment que l'équipe était en train de mourir. La scène, inspirée de l'ouverture d'un chapitre de Beane, fait sourire, et elle devrait inquiéter : elle décrit le fonctionnement normal d'un instrument conçu pour rassurer ceux qui le lisent.

Nous ne demandons pas qu'on supprime les indicateurs. Nous demandons qu'on se pose, devant chacun, deux questions simples. Quel indicateur est devenu une cible ? Et le gain de productivité que nous affichons cette année, l'avons-⁠nous gagné, ou l'avons-⁠nous emprunté ? Si la seconde question met le comité mal à l'aise, c'est qu'elle a touché quelque chose.